Systemisch Leiderschap: Zicht op onderstromen in organisaties

Laten we beginnen met een verhaal uit de praktijk. Misschien zal je een aantal zaken herkennen. Vervolgens kijken we met een systemische bril naar deze casus om je wat voeling te geven met wat hier mogelijk aan de hand is.

Enkele dagen geleden had ik een intakegesprek met Catherine, een jonge leidinggevende, over een mogelijke team coaching. Ik startte met de vraag waarom ze met haar team aan de slag wilde gaan. Ze vertelde onder andere dat ze positieve verhalen had gehoord van een collega leidinggevende over een eerdere team coaching die ik voor deze organisatie had begeleid. Echter, waar ik me gevleid zou moeten voelen, voelde ik alle energie uit mijn lichaam wegstromen terwijl ze haar verhaal deed. Vanuit dat gevoel begon ik de situatie verder te verkennen met een reeks vragen: 

• Wat wil je graag dat er gebeurt naar aanleiding van deze of een andere interventie?
• Waar loop je precies tegenaan?
• Hoe is dat voor jou?
•  …

Catherine was sinds iets meer dan een jaar leidinggevende van een klein team van vijf medewerkers. Dit team zat verspreid over twee, meer dan 1000 kilometer van elkaar verwijderde locaties. Ze kreeg maar geen grip op Louise, de enige medewerker op de andere locatie. Die deed gewoon haar ding. Daardoor werd het voor Catherine steeds lastiger om de medewerkers dichtbij haar aan te sturen, want zij begonnen een ongelijkheid te ervaren in de zin van: “Waarom zouden wij bepaalde dingen wel doen als Louise dat daarginds niet doet?”

Ik exploreerde de context nog wat verder en vroeg of ze dit al had besproken met Gert, haar manager. Die zie ik namelijk als de meest logische persoon om zoiets eerst mee te bespreken. Zuchtend vertelde Catherine me dat hij ook op de andere locatie zat, net zoals Louise. Sterker nog, het bleek dat die twee het heel goed met elkaar konden vinden, want toen ze het ooit eens ter sprake bracht, kreeg ze meteen de wind van voren van Gert. Hij was trouwens van plan om haar team verder uit te breiden met een extra medewerker, maar die zou hij zelf aanwerven en ook op de andere locatie - bij Louise - laten werken. Dit boezemde Catherine nog meer zorgen in. “Hoe is dat voor jou?” vroeg ik. “Ik voel me vaak machteloos. Ik loop op eieren, zeker als ik Louise probeer bij te sturen. Maar tegelijkertijd vind ik het niet fair tegenover mijn mensen hier, als ik haar zomaar haar gang laat gaan. Er is een periode geweest dat ik voortdurend piekerde over deze situatie. Het bleef me achtervolgen, zelfs thuis en ook ‘s nachts.” “Ik vrees dat een team coaching hier niet zoveel zal aan veranderen,” vertelde ik haar. “Hoe denk je dat Louise zal deelnemen?” We wisselden nog wat verder uit en kwamen uit op twee sporen. Enerzijds een gesprek met Catherine en Gert, eventueel door mij gefaciliteerd en anderzijds het ontwikkelen van een aantal manieren om in haar kracht te blijven in deze energie vretende situatie.

We komen vaak dergelijke situaties tegen. Je herkent het vast en misschien vraag je je af waarom dit zo’n energie vretende situatie is. In elk geval ontstaan dit soort situaties omdat men niet met een systemische bril kijkt naar het reilen en zeilen binnen de organisatie. We lichten hieronder één en ander toe want in dit verhaal zitten een aantal elementen die relevant zijn als het gaat over systemisch werken ofsystemisch leiderschap:

• Doorheen het gesprek, gebruik ik mijn lichaam als sensor. Omdat lichamen met elkaar resoneren - net als stemvorken - gebruikte ik het energielek dat ik in mijn eigen lichaam voelde als kompas. En vooral omdat het energielek voelbaar werd op een moment dat eigenlijk een energie boost zou kunnen zijn. Net dit zorgt dat het nog meer opvalt. De signalen van je lijf leren onderscheiden, serieus nemen en leren kennen is in die zin een belangrijk aspect van systemisch waarnemen. Het energielek vertelde iets over wat er met haar gebeurde in deze situatie en door precies daarop in te gaan, kwamen we sneller bij de kern van de zaak.
• De middle manager vertoont - weliswaar onbewust - gezagsondermijnend gedrag doordat hij een ‘bondje’ sluit met een medewerker en Catherine terechtwijst als ze er iets van zegt. Hierdoor verliest zij haar positie als leidinggevende. Natuurlijk gebeurt dit vaak onbewust en zitten er goede intenties achter. Desalniettemin kan het effect daarvan bijzonder negatief zijn. Zeker als het er niet over kan of mag gaan …
• Ook bij het aanwerven van een nieuw teamlid en de keuze die de manager maakt over de plek van tewerkstelling, neemt hij taken over die bij Catherine horen. Hierdoor ondermijnt hij opnieuw haar positie. Bovendien verlaat de manager hiermee ook zijn eigen positie en daalt hij af naar de plaats van Catherine, wat binnen het organisatiesysteem een verstoring van de ordening betekent. Dit blokkeert de goede stroming van een team of afdeling met energielekken als gevolg.
• Ik nodigde Catherine ook uit om de momenten waarop ze voelde dat de grond onder haar voeten werd weggehaald bewust bij te houden. Zo zou ze bewuster worden van wat mogelijke aanleidingen waren en tevens zicht krijgen op haar instinctieve reactie hierop. Op haar initiatief zouden we vervolgens het gesprek organiseren met haar manager.

Tot slot, wil ik opmerken dat het ook van belang is dat ik als coach alert blijf omtrent mijn eigen rol en positie in een dergelijke situatie. Immers, als ik teveel voor Catherine ga zorgen, beperk ik haar autonomie en kopieer ik daarmee het gedrag van haar manager. Of wanneer ik een oordeel zou hebben over de manier waarop Gert handelt, ga ik als het ware boven hem staan, wat natuurlijk ook niet effectief is. Ik ga als systemisch coach dan ook altijd op zoek naar interventies die versterkend zijn voor alle betrokkenen en het gehele systeem. 

Wil je leren hoe je als coach, leidinggevende of begeleider krachtig kunt omgaan met onderhuidse dynamieken in organisaties? HRD Academy biedt verschillende opleidingen waarin je leert kijken, denken en handelen vanuit een systemisch perspectief.

• Verdiep je in het systemische gedachtegoed via de Opleiding Systemisch Coachen, of leer systemisch werken op organisatieniveau in de Vakopleiding tot extern organisatiecoach of de Vakopleiding tot intern organisatiecoach.
  
• Wil je leren werken met organisatieopstellingen? Ontdek dan de Opleiding tot Organisatieopsteller.
  
• Of verdiep je in de impact van ontwrichtende ervaringen in de Masterclass Trauma in organisaties.
• Verken de basis van systemisch werken in de opleiding: De fundamenten van systemisch werken.
• Opleidingen Deep Democracy:
  • Deep Democracy Level 1
  • Deep Democracy Level 2
  • Deep Democracy Level 3
  • Deep Democracy voor leiders