Systemisch werken: een voorbeeld uit de praktijk

Heb je weleens in een situatie gezeten waarin de voor de hand liggende oplossing simpelweg niet werkte? Dat ondanks ieders goede bedoelingen en harde werk hetzelfde probleem steeds bleef terugkomen, telkens in een andere vorm?

Onlangs werkte ik, Siets Bakker, met een zorgteam dat vastzat in zo'n patroon. Hun verhaal laat op een prachtige manier zien hoe een systemische kijk en het inzetten van Rake Vragen een moeiteloze transformatie kunnen creëren waar conventionele benaderingen tekortschieten.

Precies dat soort systemische kijk leer je zelf toepassen in de opleiding De fundamenten van systemisch werken.

Toen het hoofd van een ziekenhuisafdeling contact met me opnam, stond het team op omvallen. Een team met toegewijde zorgprofessionals die veel om hun patiënten gaven, maar ze dreigden te bezwijken onder hun werkdruk.

"We hebben alles geprobeerd," vertelde het afdelingshoofd me. "We hebben meer personeel aangenomen, betere roostersystemen ingevoerd en consultants op het gebied van timemanagement ingeschakeld. Maar niets lijkt blijvend te werken. Na een korte verbetering komen we altijd weer terug in dezelfde situatie waarin iedereen overbelast is."

Dit is precies het soort situatie waarin systemisch werken en systemische Rake Vragen uitkomst kunnen bieden. Wanneer een patroon ondanks logische oplossingen blijft bestaan, speelt er meestal iets diepers.

Voordat ik betrokken raakte, benaderde het team dit als een probleem dat opgelost kon worden met meer capaciteit en verbeterde efficiëntie.

• Ze analyseerden de werkdruk en namen extra personeel aan.
• Ze stroomlijnden processen en schrapten overbodige werkzaamheden.
• Ze trainden teamleden in timemanagement en het stellen van SMART doelstellingen en prioriteiten.
• Ze voerden een nieuw roostersysteem in.
• Ze richtten zelfs een welzijnscommissie op die zich specifiek bezighield met het voorkomen van burn-out.

Allemaal verstandige oplossingen. Logische oplossingen. Ze werden stuk voor stuk zorgvuldig en met grote betrokkenheid ingevoerd. Toch lieten ze allemaal aanvankelijk veelbelovende resultaten zien, waarna het team op mysterieuze wijze weer terugviel in de eerdere staat van overbelast-zijn.

Herkenbaar? Veel problemen binnen organisaties volgen dit frustrerende patroon. Wil je begrijpen waarom logische oplossingen op de bovenstroom vaak niet beklijven? Lees dan ook onze blog over werken met systemen en hoe je de onderstroom beïnvloedt.

In plaats van verder te analyseren of nog meer oplossingen aan te dragen, begon ik ruimte te creëren voor beweging door vragen te stellen die niet zozeer naar de symptomen keken, maar naar de verbindingen binnen het systeem.

Dit waren enkele van de systemische Rake Vragen die we samen onderzochten:

1. "Waar is het hebben van een te zware werkdruk eigenlijk een goede oplossing voor?"

Deze vraag bracht het team aanvankelijk in verwarring. Hoe kon een te zware werkdruk nu een oplossing zijn voor iets? Maar toen we de vraag verder onderzochten, kwamen verrassende inzichten naar boven.  Een verpleegkundige zei aarzelend: "Op een bepaalde manier betekent voortdurend druk zijn dat we nooit hoeven te kiezen wat we níét doen. Alles is urgent, dus we doen alles."

Die opmerking leidde tot een golf van herkenning. Het team begon te zien hoe hun werkdruk hen beschermde tegen het moeten maken van moeilijke keuzes over prioriteiten, het teleurstellen van anderen en het stellen van grenzen.

2. "Wat zou er mogelijk worden als je tegen sommige dingen 'nee' zou kunnen zeggen?"

Deze vraag bracht een krachtige angst aan het licht.  Het team deelde verhalen over voormalige collega's die grenzen hadden gesteld en vervolgens waren bestempeld als "geen teamspelers" of als mensen die "niet toegewijd waren aan de patiëntenzorg".

Ze waren ervan overtuigd geraakt dat 'nee' zeggen tegen wat dan ook betekende dat ze hun patiënten in de steek lieten.

3. "Aan wie of wat zou je ontrouw zijn als je duidelijkere grenzen zou gaan stellen?"

Deze vraag raakte aan diepe loyaliteiten binnen het systeem.  Veel teamleden realiseerden zich dat ze een geïnternaliseerde loyaliteit voelden aan de oorspronkelijke filosofie van de afdeling.

Die was ooit gevormd door een voormalige leidinggevende die zeer gerespecteerd werd en onvermoeibaar had gewerkt, vaak ten koste van zichzelf.  "Ze zei nooit nee tegen iemand die hulp nodig had," vertelde een medewerker die al lange tijd bij de afdeling werkte. "Hoe kunnen wij dan met minder genoegen nemen?"

4. "Als de huidige werksituatie voortduurt, wie of wat zal daar uiteindelijk van profiteren en wie of wat zal erdoor worden geschaad?"

Deze vragen hielpen het team om verder te kijken dan de korte termijn.  Ze zagen in dat hun alles-of-nietsbenadering op het moment zelf misschien in het voordeel van patiënten leek te zijn, maar dat de daaruit voortvloeiende burn-out en het personeelsverloop uiteindelijk tot slechtere zorg leidden.

De kracht van deze "Rake Vragen" zit niet in het vinden van het "juiste antwoord". De kracht zit in de manier waarop ze de verbindingen binnen een systeem opnieuw ordenen en zo ruimte creëren voor nieuwe beweging.

Terwijl deze vragen door het team heen begonnen te werken, veranderde er iets.  De sfeer in de ruimte verschoof van zwaarte naar nieuwsgierigheid. Mensen zaten anders op hun stoel. Kleine interacties tussen teamleden kregen een andere kwaliteit.

Het afdelingshoofd vertelde me later: "Het was alsof je naar smeltend ijs keek. Je kon de starre patronen bijna zien wegsmelten en nieuwe mogelijkheden zien ontstaan."

Niemand had een oplossing voorgesteld. Niemand had een actieplan opgesteld. En toch was de beweging begonnen door het stellen van enkele systemische vragen.

In de weken na onze sessie ontstonden er spontaan nieuwe gedragingen.

1. Teamleden begonnen te vragen: "Is dit echt essentieel?" Voordat ze nieuwe taken op zich namen. Dit was geen formele procedure, maar een natuurlijke vraag die voortkwam uit hun nieuwe inzicht.

2. Historische patronen werden openlijk erkend. Het team creëerde een kleine ceremonie om hun voormalige leidinggevende, de grondlegger van de afdeling, te eren. Daarbij erkenden ze dat duurzame zorg om een andere aanpak vroeg dan in de pioniersjaren.

3. Gesprekken over prioriteiten werden de norm in plaats van de uitzondering. Wat ooit als verraad had gevoeld, voelde nu als noodzakelijk rentmeesterschap over de middelen en capaciteit van het team.

4. Het team ontwikkelde een natuurlijk ritme van werken en herstellen, zonder formeel beleid. Ze begonnen elkaars grenzen te respecteren en te beschermen.

Wat er met dit team gebeurde, illustreert het fundamentele verschil tussen verandering en beweging.

• Verandering betekent dat we kracht gebruiken om iets van toestand A naar toestand B te duwen, vaak tegen weerstand in. Het vraagt voortdurende inspanning en toezicht en valt vaak terug naar de oude situatie zodra de druk wordt weggenomen.
• Beweging daarentegen ontstaat wanneer we loslaten wat vastzit, waardoor het systeem zijn eigen natuurlijke stroom kan hervinden. Zodra de juiste verbindingen opnieuw zijn gerangschikt, ontstaat die beweging vaak verrassend moeiteloos. Bovendien is ze doorgaans duurzaam, omdat ze aansluit bij de onderliggende patronen van het systeem.

Het team had eerder geprobeerd hun werkdruk te veranderen door nieuwe systemen, regels en middelen in te voeren.  Wat ze in plaats daarvan nodig hadden, was beweging, het losmaken van vastzittende patronen van loyaliteit, angst en identiteit die ervoor zorgden dat ze zich overbelast voelden.

Herken je dit patroon ook als leidinggevende in je eigen team? In onze blog over systemisch leiderschap en zicht op onderstromen in organisaties lees je hoe je deze dynamiek herkent.

Als je te maken hebt met een hardnekkig patroon dat weerstand biedt tegen logische oplossingen, overweeg dan met deze systemische Rake Vragen de situatie te onderzoeken:

1. Waar zou dit probleem eigenlijk een goede oplossing voor kunnen zijn? Kijk voorbij de oppervlakte en onderzoek welke functie het probleem vervult.
2. Wat zouden we verliezen als dit probleem zou worden opgelost?  Onderzoek wat er op het spel zou kunnen staan als het patroon verandert.
3. Aan wie of wat zijn we loyaal door deze situatie in stand te houden?  Brengt verborgen loyaliteiten binnen het systeem aan het licht.
4. Wat wordt in deze situatie niet gezien of erkend?  Ga op zoek naar wat wordt buitengesloten of over het hoofd wordt gezien.
5. Op welke manier probeert dit patroon mogelijk balans te creëren in het grotere systeem?  Bedenk dat problemen soms functioneren als mechanismen om een bepaald evenwicht in stand te houden.

Onthoud: de kracht zit niet in het vinden van het "juiste" antwoord op deze vragen. De kracht zit in de manier waarop ze je systeem aanmoedigen om zijn verbindingen opnieuw te ordenen en natuurlijke beweging mogelijk te maken.

We leerden het team niet hoe ze beter met hun werkdruk konden omgaan. We leerden om te kijken naar wat er onder de zichtbare werkdruk speelde. Welke functie overbelasting had binnen dit zorgsysteem. En welke loyaliteiten, overtuigingen en patronen maakten dat het team zichzelf bleef overbelasten?

Wil je zelf leren kijken naar wat er onder de oppervlakte van een vastgelopen situatie speelt? In onze blog over organisatieopstellingen en hoe je zicht krijgt op wat onder de oppervlakte speelt maak je kennis met nog een andere systemische werkvorm: organisatieopstellingen.

Welke vastzittende patronen binnen jouw werk of organisatie zouden baat kunnen hebben bij een systemische aanpak en de inzet van Rake Vragen?

Ben je geïnspireerd en wil je meer leren over wat systemisch werken en systemisch denken inhouden, en hoe jij dit zelf in je werk kunt inzetten?  De opleiding De fundamenten van systemisch werken van HRD Academy leert je anders kijken naar problemen in teams en organisaties: niet alleen naar wat zichtbaar is, maar ook naar de onderstroom en de patronen die een probleem in stand houden.

Wat leer je in de opleiding systemisch werken?

1. Kijken naar bovenstroom én onderstroom

Je leert onderscheid maken tussen:

• de bovenstroom: wat zichtbaar en bespreekbaar is, processen, gedrag, afspraken, resultaten;
• de onderstroom: vaak minder zichtbare dynamieken zoals loyaliteit, uitsluiting, patronen, overtuigingen en spanningen.

Je leert herkennen wanneer een probleem vooral een praktische oplossing nodig heeft en wanneer je eigenlijk naar de onderliggende dynamiek moet kijken.

Ook leer je werken vanuit beweging in plaats van verandering afdwingen. Bij verandering probeer je vaak van A naar B te komen met een plan, oplossing of interventie. Bij systemisch werken onderzoek je eerst wat er vastzit, zodat er ruimte kan ontstaan voor een andere beweging.

2. Systemische patronen herkennen

Je leert met een systemische bril kijken naar bijvoorbeeld teams, organisaties en samenwerkingen. Je gaat zien dat bepaald gedrag niet alleen iets zegt over een individu, maar ook een functie kan hebben binnen het grotere systeem.

Als voorbeeld van het overbelaste team: in plaats van alleen te vragen "Hoe krijgen we de werkdruk omlaag?", onderzoek je "Wat houdt deze manier van werken in stand?" of "Waar is dit patroon een oplossing voor?"

3. Rake Vragen leren gebruiken

Rake Vragen of systemische vragen vormen een belangrijke praktische werkvorm binnen de opleiding. Je leert vragen stellen die niet meteen naar een oplossing zoeken, maar iets zichtbaar kunnen maken in de onderstroom en beweging kunnen creëren waar een situatie is vastgelopen.

Bijvoorbeeld:

• "Wat zouden we verliezen als we dit probleem zouden oplossen?"
• of: "Aan wie of wat zijn we loyaal door dit in stand te houden?"

4. Je eigen aanwezigheid als instrument gebruiken

Een ander belangrijk onderdeel van de opleiding is dat je leert kijken naar hoe jij zelf aanwezig bent in een situatie, naast wat je moet doen. Je ontwikkelt je vermogen om ruimte te houden voor wat zich aandient.

5. Van inzicht naar interventie

Je leert patronen herkennen, Rake Vragen inzetten en zelf ontwerpen en zelf systemische interventies ontwerpen die beweging kunnen brengen. De opleiding is gericht op het ontwerpen van toegankelijke interventies die je zelf kunt inzetten en toepassen vanaf de werkplek. Daarbij oefen je met situaties uit je eigen praktijk.

De opleiding bestaat uit twee residentiële tweedaagse blokken, aangevuld met twintig online modules die je in je eigen tempo doorloopt. Je krijgt training van Siets Bakker samen met Anne-Marie Walgering de Walle. Beiden zijn ervaren in systemisch coachen en organisatiebegeleiding.

Ga jij de fundamenten van systemisch werken onder de knie krijgen en breng jij beweging in de patronen die in jouw team of organisatie vastzitten?