De negen rollen binnen change management

Verandering raakt tegelijk de structuur van een organisatie en het gedrag van mensen. Daardoor ontstaan spanningsvelden die elkaar niet opheffen, maar wel voortdurend beïnvloeden. Het e-book omschrijft dit als dansen tussen paradoxen — een beweging tussen tegengestelde maar even ware perspectieven. Wanneer change managers slechts één perspectief hanteren, bijvoorbeeld vooral plannen of vooral communiceren, loopt het proces vaak vast.  

Het model in het e-book presenteert twee assen die de manier waarop change managers kijken naar verandering mee bepalen. Op de eerste as bewegen we tussen een mensgerichte en een procesgerichte benadering. Een mensgerichte kijk vertrekt vanuit de overtuiging dat je eerst mensen ondersteunt, terwijl een procesgerichte aanpak vertrekt vanuit duidelijke stappen en methodiek. De tweede as toont de spanning tussen emergente verandering, die ontstaat wanneer de nood zich aandient, en a priori verandering, die vooraf ontworpen is en uitgerold moet worden. Deze twee assen vormen samen een “dansvloer” waarop elke change manager een eigen natuurlijke positie inneemt.

1. De coach

De coach begeleidt de menselijke en psychologische kant van verandering en helpt medewerkers omgaan met bezorgdheden die zich kunnen uiten als onzekerheid, geruchten, angst om iets te verliezen of verwarring. Hij of zij herkent weerstand als een signaal dat iets voor iemand bedreigend, onduidelijk of niet passend voelt en maakt die bezorgdheden bespreekbaar. De coach werkt met inzichten over weerstandsbronnen, ontwikkelingsfasen en transitiedynamieken en ondersteunt medewerkers zodat zij opnieuw houvast vinden in de verandering. Door vragen te stellen en ruimte te creëren voor reflectie, vergroot de coach de bereidheid om mee te bewegen.

Valkuilen

• De coach kan zo sterk meegaan in individuele behoeften dat het bredere veranderdoel en de koppeling met het traject naar de achtergrond verdwijnen.
• De coach kan zich te veel richten op persoonlijke processen, waardoor onvoldoende aandacht uitgaat naar het sociaal kapitaal waarbinnen medewerkers hun ontwikkeling moeten kunnen inzetten.

2. De trainer

De trainer richt zich op het versterken van menselijk kapitaal door medewerkers de inzichten en vaardigheden bij te brengen die nodig zijn om de verandering mee vorm te geven. Hij of zij werkt met kennis over hoe individuen en groepen leren, zoals verschillende leerstijlen en noodzakelijke randvoorwaarden voor een leerrijk klimaat. De trainer creëert een veilige omgeving waarin deelnemers nieuwe inzichten kunnen opdoen, oefenen met nieuw gedrag en begrijpen welke competenties nodig zijn in de veranderende context. Met gerichte didactische aanpakken ondersteunt de trainer deelnemers om nieuwe stappen te zetten.

Valkuilen

• De trainer kan medewerkers veel laten leren zonder dat zij dit toepassen in het verandertraject, wanneer de koppeling met het globale doel of proces te beperkt is.
• De trainer kan te veel nadruk leggen op individuele ontwikkeling, waardoor onvoldoende aandacht uitgaat naar de sociale omgeving waarin die ontwikkeling tot uiting moet komen.

3. De facilitator

De facilitator organiseert inspraak en creëert betrokkenheid door medewerkers te begeleiden bij het verzamelen van ideeën, het nemen van beslissingen en het bepalen van prioriteiten. Hij of zij zorgt ervoor dat deelnemers actief mee nadenken en dat er samen betekenis wordt gegeven aan de verandering. De facilitator bewaakt dat inspraakmomenten doelgericht zijn en dat vertrouwen in het proces groeit doordat mensen ervaren dat hun bijdrage ertoe doet. Door constructieve interactie te ondersteunen, versterkt deze rol het draagvlak voor verandering.

Valkuilen

• De facilitator kan te veel inspraakruimte geven, waardoor verwachtingen ontstaan die niet waargemaakt kunnen worden.
• De facilitator kan weerstand vergroten door negatieve emoties onvoldoende ruimte te geven, wanneer de focus te sterk ligt op het creëren van positieve energie.

4. De procesinnovator

De procesinnovator kijkt naar het geheel van patronen, onderstromen en blokkades die ervoor zorgen dat een veranderproces stagneert. Hij of zij observeert het functioneren van het volledige systeem en zet interventies op die helpen om het proces weer in beweging te brengen. De procesinnovator gebruikt gerichte vragen en reflectiemomenten om deelnemers inzicht te geven in wat hen tegenhoudt en welke dynamieken een rol spelen. Door systemisch en vanuit complexiteit te kijken, helpt deze rol teams om doorbraken te realiseren wanneer vooruitgang stokt.

Valkuilen

De procesinnovator kan door heel expliciet knelpunten te benoemen een vertrouwensbreuk veroorzaken met sleutelfiguren.
De procesinnovator kan de indruk wekken onvoldoende expertise te hebben wanneer zijn of haar aanpak te impliciet of te weinig gestructureerd overkomt.

5. De communicator

De communicator zorgt voor duidelijke, consequente en goed afgestemde communicatie voor, tijdens en na het veranderproces. Hij of zij maakt de noodzaak, de gewenste resultaten, de voordelen en de impact van de verandering begrijpelijk voor alle betrokkenen. De communicator organiseert overlegmomenten, stemt boodschappen af op doelgroep en kanaal en zorgt dat vragen en zorgen zichtbaar en bespreekbaar blijven. Door helderheid en continuïteit te brengen, helpt deze rol om vertrouwen op te bouwen en onnodige weerstand te voorkomen.

Valkuilen

• De communicator kan aan geloofwaardigheid verliezen wanneer er veel wordt gecommuniceerd zonder dat de inhoud concrete betekenis of richting biedt.
• De communicator kan wel duidelijk maken waarom verandering nodig is, maar onvoldoende ondersteuning bieden bij hoe medewerkers die verandering kunnen toepassen in hun werk.

6. De motivator

De motivator erkent de extra inspanningen die verandering vraagt en waardeert zowel individuele als collectieve successen. Hij of zij markeert tussentijdse resultaten om te laten zien hoeveel er al bereikt is, waardoor medewerkers ervaren dat vooruitgang mogelijk is en dat hun inspanningen ertoe doen. De motivator creëert ook momenten van verbinding, waardoor teams kracht putten uit gedeelde vooruitgang. Door bewust te focussen op appreciatie en erkenning, helpt deze rol om het moreel hoog te houden.

Valkuilen

• De motivator kan moeilijkheden of spanningen minimaliseren, waardoor medewerkers het gevoel krijgen dat uitdagingen niet erkend worden.
• De motivator kan veel communiceren over positieve aspecten (“veel blaten, weinig wol”), waardoor medewerkers het gevoel krijgen dat woorden niet overeenkomen met de realiteit.

7. De organisator

De organisator brengt structuur in het verandertraject door rollen, middelen en bevoegdheden helder te definiëren en (deel)projecten toe te wijzen. Hij of zij maakt afspraken die duidelijkheid brengen over wie wat doet en zorgt ervoor dat de noodzakelijke randvoorwaarden aanwezig zijn om het traject efficiënt te laten verlopen. De organisator creëert een stabiel kader dat overzicht en voorspelbaarheid biedt, ook wanneer het traject complex wordt.

Valkuilen

• De organisator kan zodanig veel structuur aanbrengen dat flexibiliteit verloren gaat en er te weinig ruimte overblijft om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.
• De organisator kan verandering te veel beperken tot formele afspraken, waardoor het risico bestaat dat de verandering vooral op papier bestaat.

8. De projectmanager

De projectmanager bewaakt de voortgang van het verandertraject en werkt met duidelijke stappen, doelstellingen, budgetten en timing. Hij of zij zet deelprojecten op, definieert mijlpalen, monitort risico’s en zorgt ervoor dat voortgang en resultaten zichtbaar en opvolgbaar zijn. De projectmanager stuurt bij waar nodig en bewaakt samenhang, zodat het geheel haalbaar en georganiseerd blijft. Door deze rol wordt de uitvoering van de verandering concreet, gestructureerd en gericht op resultaat.

Valkuilen

• De projectmanager kan zo sterk focussen op stappenplannen dat het traject zelf een doel wordt, in plaats van een middel om veranderingen te realiseren.
• De projectmanager kan door vooraf vastgelegde stappen te strikt te volgen te weinig ruimte laten voor participatie of nieuwe inzichten.

9. De spelverdeler

De spelverdeler bevindt zich in het midden van alle rollen en zorgt ervoor dat zij op het juiste moment en in de juiste context worden ingezet. Hij of zij kent de belangen van sleutelfiguren, begrijpt de formele én informele machtsverhoudingen en betrekt de juiste mensen op de juiste momenten. De spelverdeler creëert ruimte waarin de andere rollen effectief kunnen samenwerken en bewaakt dat interventies op het juiste moment plaatsvinden. Deze rol helpt om het geheel coherent te houden en verandering breed te verankeren.

Valkuilen

• De spelverdeler kan macht en beïnvloedingsvaardigheden inzetten voor persoonlijk voordeel, waardoor het veranderproces wordt ondergraven.
• De spelverdeler kan het belang van individuele actoren te zwaar laten wegen, waardoor het gezamenlijke veranderingsdoel naar de achtergrond verdwijnt.

Elke change manager heeft één of meerdere rollen waarin hij of zij zich het meest comfortabel voelt. Die comfortzone ontstaat omdat je in die rollen beschikt over ervaring, kennis, vaardigheden of methodologieën die je goed beheerst. Het e-book beschrijft dat die comfortzone vaak samenvalt met het impliciete perspectief dat iemand heeft op verandering: sommigen vertrekken vooral vanuit ontwikkeling, anderen vanuit participatie, weer anderen vanuit structuur of communicatie. De valkuil ontstaat wanneer je vanuit die vertrouwde rol blijft handelen, ook wanneer de situatie eigenlijk vraagt om te schakelen naar een andere rol.

Wanneer je te veel binnen je comfortzone blijft, zie je slechts een fractie van het veranderproces. Zo kan iemand met een sterke procesfocus te weinig aandacht hebben voor psychologische bezorgdheden, terwijl iemand die vooral inzet op betrokkenheid het risico loopt om verwachtingen te wekken die niet kunnen worden waargemaakt. Het e-book benadrukt dat doorslaan in één rol leidt tot herkenbare valkuilen, zoals het verliezen van flexibiliteit, het versterken van weerstand, het ondermijnen van geloofwaardigheid of het onvoldoende linken van menselijk kapitaal aan het volledige traject. Daarom is bewustzijn van je comfortzone geen detail, maar een cruciale stap: het leert je herkennen waar je van nature naar teruggrijpt en waar je risico loopt.

Geen enkele change manager beheerst alle negen rollen, omdat elke rol voortkomt uit andere uitgangspunten en andere soorten expertise vraagt. Waar de ene change manager vooral sterk staat in ontwikkeling en leren, vertrekt een andere meer vanuit participatie en betrokkenheid, en nog iemand anders vanuit structuur of procesmatige opvolging. Die verschillen zijn logisch, omdat elke rol een andere manier van kijken naar verandering vertegenwoordigt. Wanneer één rol te dominant wordt, ontstaan herkenbare blinde vlekken, zoals te veel focus op planning zonder aandacht voor onderliggende bezorgdheden, te veel nadruk op communicatie zonder voldoende concrete voortgang, of te veel participatie zonder duidelijke structuur.

Daarom is change management altijd teamwerk. Een complementair team benut de sterktes van alle betrokkenen, zodat de verschillende rollen elkaar aanvullen in plaats van elkaar te moeten compenseren. In zo’n team brengt de ene iemand overzicht en structuur in projecten, terwijl een ander onderstromen en blokkades in kaart brengt, en nog iemand anders medewerkers ondersteunt bij hun bezorgdheden of helpt om betrokkenheid te vergroten. Door rollen bewust te combineren ontstaat een bredere, evenwichtigere aanpak die verandering werkbaar maakt voor de organisatie én de mensen die ermee aan de slag moeten. Een team dat samen meerdere rollen kan opnemen, zorgt ervoor dat verandering niet afhankelijk wordt van één perspectief en daardoor duurzamer en beter gedragen wordt.