Organisatieopstellingen: krijg zicht op wat onder de oppervlakte speelt

Jo Vervaet

14 november 2025

Een organisatie lijkt vaak logisch geordend in structuren, processen en functies. Maar onder die zichtbare laag spelen dynamieken die het succes van teams en organisaties diepgaand beïnvloeden. Een organisatieopstelling maakt die onderstroom zichtbaar en geeft leiders en teams een eerlijke blik op wat al die tijd meespeelde. In deze blog ontdek je concreet wat organisatieopstellingen zijn, hoe ze werken en hoe een opstelling organisaties helpt om opnieuw richting, rust en samenwerking te vinden. Verder lees je een volledig uitgewerkte case en een overzichtelijk stappenplan dat je precies laat zien hoe een organisatieopstelling verloopt.

1. Wat is een organisatieopstelling?

In hun boek 'Organisatieopstellingen: het ambacht', definiëren Philippe Bailleur en Leanne Steeghs een opstelling als volgt:

Een opstelling is een methode uit het systemisch werk waarbij relaties, patronen en dynamieken van een systeem - zoals een familie, team, afdeling, organisatie - onderzocht worden, vaak vertrekkend vanuit een vraag of probleemsituatie. Door personen of objecten een plek te geven in de ruimte, ontstaat er een ruimtelijk beeld van de onderlinge verhoudingen en dynamieken in het systeem. Vanuit dat beeld wordt onderzocht wat er nodig is om het vraagstuk een stap verder te brengen.

Een organisatieopstelling is een methodiek binnen het systemisch werken waarbij representanten of objecten in de ruimte worden opgesteld om de dynamiek van een team, afdeling of organisatie zichtbaar te maken. Deze opstelling toont hoe het organisatiesysteem zich verhoudt, waar spanning ontstaat, wat ontbreekt of buitengesloten is, en welke patronen de samenwerking beïnvloeden.

Een organisatieopsteller begeleidt dit proces zorgvuldig: zonder oordeel, zonder analyse van individuen en met volledige aandacht voor het geheel.

In een organisatieopstelling worden elementen geplaatst die een rol spelen in het vraagstuk: medewerkers, rollen, teams, doelen, gebeurtenissen, spanningen, verwachtingen of systemische principes die meespelen. Door deze elementen in de ruimte te positioneren, wordt zichtbaar wat tot dan toe verborgen bleef.

2. Waarom kiezen organisaties voor organisatieopstellingen?

Een organisatieopstelling is bijzonder helpend wanneer:

Samenwerking blijft vastlopen, zelfs wanneer teamleden bereid zijn om het anders te doen.
Rollen en verantwoordelijkheden worden niet opgenomen, waardoor medewerkers of leiders moeilijk tot hun recht komen.
Verandertrajecten telkens vertragen of mislukken, zonder duidelijke oorzaak.
Teams steeds in dezelfde patronen hervallen, zoals strijd, vermijding, stilvallen of cynisme.
Verantwoordelijkheid diffuus blijft, waardoor beslissingen blijven hangen of steeds worden doorgeschoven.
Er een onderbuikgevoel is dat "iets niet klopt", maar niemand precies kan uitleggen wat dat 'iets' is.
Onverwerkte gebeurtenissen uit het verleden nog doorwerken, zoals een reorganisatie, vertrek van een leidinggevende, een conflict of fusie.
Een systemische druk voelbaar is, bijvoorbeeld spanning, overbelasting of onrust, die niet logisch lijkt te verklaren.
Een functie of positie moeilijk ingevuld raakt, waarbij medewerkers snel uitvallen, vertrekken of niet duurzaam succesvol worden.

De kracht van een organisatieopstelling ligt in het zichtbaar maken van wat we rationeel vaak niet kunnen benoemen. De methode geeft een stem aan de onderstroom en aan het organisatiesysteem zelf, zodat beweging en helderheid weer mogelijk worden.

3. Hoe verloopt een organisatieopstelling?

In hun boek 'Organisatieopstellingen: het ambacht' zien Leanne Steeghs en Philippe Bailleur 6 fasen in het 'Constellation canvas'. Ze beschrijven het proces van een organisatieopstelling, welke systemische principes meespelen en hoe de methode tot inzicht en beweging komt.

Fase 1: Focus bepalen: Waar willen we naar kijken?

Elke organisatieopstelling start met een scherpe, gedragen focus:

Waar wil je écht naar kijken?
Wat herhaalt zich in dit organisatiesysteem?
Waar zit de meeste spanning, urgentie of verwarring?

De organisatieopsteller luistert naar inhoud, maar vooral naar vorm: hoe het verhaal verteld wordt, welke woorden geladen zijn, waar iemand stilvalt, welke rollen systemisch zwaar klinken. Het doel: één heldere focus die uitnodigt tot onderzoek.

Fase 2: Exploratie: Systemisch relevante informatie verzamelen

In deze fase verkent de organisatieopsteller elementen die systemisch betekenisvol kunnen zijn voor de gestelde vraag, zoals bijvoorbeeld:

gebeurtenissen in het recente en verdere verleden
wissels van leiding, teams, posities
(on)uitgesproken conflicten
rollen, mandaat en verantwoordelijkheden
wat gezien wordt en wat vermeden wordt
spanningsvelden, loyaliteiten en verwachtingen
welke patronen telkens terugkomen
welke systemische principes mogelijk geraakt zijn:
- plek (wie hoort erbij, wie niet?)
- ordening (wie kwam eerst, wie draagt wat?)
- balans van geven en nemen (wie geeft te veel, wie draagt te veel?)

Fase 3: Constellation design: Bepalen welke elementen en representanten worden opgesteld

In deze fase kies je als organisatieopsteller - eventueel in overleg met je (interne) klant - welke elementen je in de ruimte gaat stellen. De organisatieopsteller kiest bewust enkele elementen die vermoedelijk het systeem raken. Dit kunnen zijn:

medewerkers of rollen
leidinggevenden
teams of subteams
klanten, stakeholders of partners
strategische elementen: missie, visie, doelen
abstracte factoren: werkdruk, veiligheid, verandering, vertrouwen
gebeurtenissen die nog doorwerken
plekken die nooit erkend zijn

Het design van een organisatieopstelling is een vak op zich. Te weinig elementen zorgen voor helderheid, te veel elementen zorgen voor ruis. De organisatieopsteller kiest datgene wat het patroon zichtbaar maakt én werkbaar houdt.

Fase 4: De startopstelling

De organisatieopsteller plaatst de elementen intuïtief in de ruimte op basis van de informatie die tot dan toe verzameld is. De vraaginbrenger/klant kijkt toe en observeert wat zichtbaar wordt. Als begeleider doe je dus een startopstelling bij wijze van voorstel waar verder op gebouwd wordt.

Die eerste opstelling toont vaak al veel over het systeem:

wie centraal staat en wie aan de rand terechtkomt
wie naar elkaar kijkt en wie wegkijkt
wie te veel draagt en wie te weinig kan opnemen
waar rust, spanning of onbalans voelbaar wordt
welke elementen ontbreken of juist te dominant aanwezig zijn
hoe rollen, verwachtingen of gebeurtenissen zich tot elkaar verhouden

Dit moment is cruciaal: het zichtbare beeld vervangt de mentale interpretatie.
De organisatieopstelling maakt voelbaar en zichtbaar wat eerder verborgen of onuitgesproken bleef.

Fase 5: Interventies: Systemische beweging onderzoeken

In deze fase onderzoekt de organisatieopsteller hoe het systeem reageert op kleine, precieze interventies. Zoals:

fysieke afstand benoemen tussen de representanten
vragen stellen over een positie
verplaatsingen in ruimte
uitspreken van systemische zinnen om een patroon te duiden
zichtbaar maken van een ontbrekend element
herstellen van de juiste ordening
insluiten van een vergeten of buitengesloten team of afdeling
onderzoeken wat nodig is om rust te brengen
verhelderen wie welke verantwoordelijkheid draagt
insluiten van uitgesloten gebeurtenissen of personen

Interventies worden nooit willekeurig gedaan. De organisatieopsteller volgt wat het veld aangeeft: waar komt rust? waar ontspant het systeem? waar komt beweging?

Fase 6: Integratie & closure: het nieuwe beeld veranderen en afronden

In deze laatste fase kan er sprake zijn van een ontknoping, een inzicht of een doorbraak. Het kan echter ook zijn dat de opstelling vastloopt zonder dat een duidelijk resultaat bereikt wordt. Idealiter krijgt de klant of de vraaginbrengder in deze fase zicht op:

wat hij/zij te doen heeft
welke patronen erkend zijn
welke beweging nodig is
hoe rollen, verantwoordelijkheden of mandaat helder worden
welke stappen in de organisatie gezet kunnen worden
wat rust brengt en wat het systeem versterkt

De integratie is essentieel: een organisatieopstelling werkt door omdat het systemische informatie zichtbaar en hanteerbaar maakt, niet omdat het "mooi" eindigt, maar omdat het klopt voor het systeem.

Een goede closure is belangrijk voor alle aanwezigen van de opstelling, niet alleen voor de klant. Inzichten kunnen op die manier verankerd worden zodat iedereen op een goede manier de opstelling kan verlaten.

Na de opstelling gaan de opsteller en de klant nog even zitten voor de debriefing.

4. Praktijkcase: een uitgewerkte organisatieopstelling in de zes fasen

Situatie

Een teamleider uit een zorgorganisatie worstelt met een team dat al maanden onrustig functioneert. Collega’s vallen uit, er zijn twee uitgesproken subgroepen die elkaar moeilijk verstaan en nieuwe medewerkers verlaten het team sneller dan verwacht. De teamleider heeft het gevoel dat dezelfde patronen zich blijven herhalen, maar kan niet benoemen waar het precies vandaan komt.

Fase 1: Focus bepalen

In het gesprek vooraf helpt de organisatieopsteller de teamleider om de kern van het vraagstuk helder te formuleren. De teamleider vertelt over de spanningen, de duale groepsvorming, het hoge verloop en de voortdurende druk die ze ervaart om het team bij elkaar te houden.

De organisatieopsteller luistert niet alleen naar wat er gezegd wordt, maar vooral naar welke elementen telkens terugkeren in het verhaal: opnieuw en opnieuw botsende subgroepen, verlies van medewerkers en een teamleider die probeert te bemiddelen maar uitgeput raakt.

Samen komen ze tot een heldere focus: "Welke systemische dynamiek maakt dat dit team geen stabiliteit vindt en waarom blijven dezelfde patronen zich herhalen?"

Stap 2: Exploratie van context, geschiedenis en onderstroom

Tijdens de exploratie brengt de teamleider belangrijke informatie naar voren:

Het team heeft twee reorganisaties doorgemaakt in korte tijd.
Bij de eerste reorganisatie viel de vorige teamleider abrupt weg door ziekte.
Er is nooit afscheid genomen, noch een gesprek gevoerd over de impact van dat vertrek.
Subteam A bestaat voornamelijk uit ervaren medewerkers die "de oude manier van werken" kennen.
Subteam B bestaat vooral uit nieuwere medewerkers die een andere stijl en andere verwachtingen hebben.
De werkdruk is al maanden extreem hoog, maar ongelijk verdeeld.
De teamleider probeert al langer tussen beide groepen in te staan, maar raakt daardoor overbelast.

Voor de organisatieopsteller zijn dit belangrijke aanwijzingen. De niet-erkende gebeurtenis rond de vorige teamleider is mogelijk een systemische verstoring. Ook de ongelijkheid in werkbelasting, het verschil in historie tussen beide subteams en het gebrek aan gedeelde richting zijn elementen die uitnodigen tot onderzoek. Deze exploratie geeft geen oplossing, maar toont wél een rijke voedingsbodem waarop de opstelling verder bouwt.

Stap 3: Constellation design: Bewust kiezen welke elementen worden opgesteld

Op basis van de focus en de exploratie kiest de organisatieopsteller zes elementen die het patroon zichtbaar kunnen maken:

De huidige teamleider
Subteam A (de ervaren medewerkers)
Subteam B (de nieuwere medewerkers)
De vorige teamleider
De missie van het team (kwaliteit van zorg en continuïteit)
De werkdruk

De opsteller kiest deze selectie bewust: de elementen zijn concreet genoeg om herkenning te bieden en tegelijk abstract genoeg om niet in persoonlijke verhalen te blijven hangen. De vorige teamleider wordt toegevoegd omdat uit de exploratie bleek dat zijn vertrek destijds nauwelijks aandacht heeft gekregen: er was geen echt afscheid, het team heeft het verlies niet kunnen verwerken en de impact ervan is nooit uitgesproken. In systemisch werk kan zo’n onafgeronde overgang nog jarenlang spanning of loyaliteitsbewegingen veroorzaken, waardoor ze een betekenisvolle plek verdient in de opstelling.

Stap 4: Startopstelling: De organisatieopsteller plaatst de representanten en het eerste beeld ontstaat

Tijdens de startopstelling plaatst de organisatieopsteller de representanten intuïtief in de ruimte. De teamleider observeert. Het eerste beeld dat ontstaat, is veelzeggend:

De huidige teamleider staat tussen Subteam A en Subteam B in, alsof ze de afstand probeert te overbruggen.
De vorige teamleider staat bijna buiten het veld, afgekeerd en nauwelijks zichtbaar.
De missie staat aan de rand van het geheel, alsof de dagelijkse hectiek het zicht erop wegneemt.
De werkdruk staat dichtbij Subteam A, ver verwijderd van Subteam B.

Wanneer de representanten vertellen wat ze waarnemen, wordt duidelijk dat:

Subteam A een zware last voelt en "het meeste draagt".
Subteam B onzekerheid en afstand ervaart, alsof ze geen echte plek hebben.
De teamleider spanning voelt en veel verantwoordelijkheid vasthoudt.
De missie nauwelijks "gevoeld wordt" als richtinggevend element.

De startopstelling toont een systeem dat uit evenwicht is: ongelijke belasting, een onverwerkt verleden en een leidinggevende die een last draagt die niet van haar alleen is.

Stap 5: Interventies: De organisatieopsteller doet enkele kleine, precieze interventies

1. De vorige teamleider wordt in het veld gebracht

Zodra de representant van de vorige teamleider op een zichtbare plek komt te staan, verandert de sfeer meteen. Beide subteams voelen meer rust. Het organisatiesysteem reageert vaak opgelucht wanneer iets dat lange tijd "uit beeld" was, opnieuw gezien en erkend wordt.

2. De missie wordt centraal geplaatst

Zodra de missie in het midden staat, richten Subteam A en B zich voor het eerst in dezelfde richting. Er ontstaat een gedeeld oriëntatiepunt in plaats van strijd tussen twee groepen.

3. De teamleider stapt uit haar bemiddelende positie

Op voorstel van de opsteller verplaatst de teamleider zich naar een plek achter het team, als steunende kracht. De spanning zakt zichtbaar. Ze hoeft de kloof niet langer te dragen.

4. De werkdruk wordt tussen de teams geplaatst

Dit maakt meteen duidelijk dat Subteam A structureel meer werk draagt. Zowel opluchting als erkenning ontstaat. Het systeem hoeft het niet langer te compenseren door informele patronen.

Elke interventie wordt gedaan om te onderzoeken waar het systeem ontspant, waar het "klopt" en waar beweging mogelijk wordt. De organisatieopsteller forceert niets, het veld geeft richting.

Stap 6: Integratie en closure: De nieuwe inzichten verankeren en het systeem afronden

Na de interventies is het beeld helderder:

Het vertrek van de vorige teamleider moet alsnog aandacht krijgen.
Subteam A draagt te veel, subteam B heeft te weinig houvast.
De teamleider hoeft niet langer te bemiddelen, maar mag leidinggeven vanuit positie in plaats van vanuit spanning.
De missie moet opnieuw verbonden worden met het dagelijkse werk.

De organisatieopstelling wordt zorgvuldig afgerond zodat representanten niet met resterende spanning achterblijven. De teamleider benoemt welke stappen ze mee terugneemt naar het team: