Modèle de Tuckman: développement d’équipe en 5 phases

Bruce Wayne Tuckman était un psychologue américain qui, en 1965, a développé un modèle révolutionnaire de développement des groupes. Dans sa publication 'Developmental Sequence in Small Groups', il affirmait que les groupes traversent quatre phases successives : Forming, Storming, Norming et Performing. Plus tard, avec Mary Ann Jensen, il ajouta une cinquième phase: Adjourning, la phase de clôture.

Son modèle est devenu un classique mondial en coaching d’équipe, leadership et développement organisationnel, car il explique la dynamique des équipes de manière simple mais solidement fondée.

Le modèle de Tuckman décrit le développement d’une équipe comme un processus en cinq phases successives. Toute équipe qui travaille ou vit ensemble traverse ces étapes, qu’il s’agisse d’un groupe d’amis ou d’une nouvelle équipe de direction. Les phases ne se suivent pas toujours de manière strictement linéaire: une équipe peut revenir en arrière ou voir des phases se chevaucher. Examinons ces cinq étapes.

Phase 1 : Forming

Dans cette première phase, les membres de l’équipe cherchent leur place. On ne peut pas encore parler d’une véritable équipe. Ils explorent la tâche, l’environnement et les uns les autres. On observe de l’incertitude, de la prudence, un besoin de structure mais aussi souvent de l’enthousiasme. Les membres se montrent polis, mais restent en retrait.

De quoi l’équipe a-t-elle besoin pour bien fonctionner à ce stade et progresser vers la suite?

• Clarté sur les objectifs, les rôles et les attentes
• Un climat sécurisant pour poser des questions et créer des relations
• Un leadership qui donne direction et structure

Phase 2 : Storming

Les divergences et tensions apparaissent. Les membres contestent les règles établies et le leadership. On constate des désaccords sur la manière de travailler, des frustrations mutuelles ou des valeurs qui s’entrechoquent. L’équipe découvre que tout ne se passe pas comme prévu. Cette phase est difficile mais nécessaire. La tempête qui traverse le groupe a aussi sa fonction.

De quoi le groupe a-t-il besoin dans cette phase?

• Un espace pour nommer les différences et parler des tensions
• Un accompagnement dans la gestion des conflits
• La pratique du feedback sans tomber dans la polarisation
• La facilitation du dialogue pour rendre les émotions discutables

Phase 3 : Norming

Dans la troisième phase, le climat se calme. Les membres trouvent des valeurs communes, les rôles deviennent clairs et la collaboration s’améliore. Des normes informelles apparaissent sur la manière de fonctionner ensemble. L’équipe peut désormais agir comme une unité. L’individu devient moins central, le sentiment d’appartenance prend le dessus. Les différences sont reconnues comme une force et les frustrations disparaissent.

De quoi l’équipe a-t-elle besoin pour consolider cette phase?

• Établir ensemble des règles claires de fonctionnement et de comportement
• Une culture de feedback et de soutien mutuel
• Que chacun assume la responsabilité de son rôle
• Améliorer les résultats et l’efficacité collective

Phase 4 : Performing

L’équipe fonctionne de manière optimale. Il y a confiance, communication ouverte et une orientation partagée vers les résultats. L’équipe est en place et performe dans un climat positif. Les membres prennent des initiatives, travaillent de façon autonome et s’entraident à progresser. Dans cette quatrième phase du modèle de Tuckman, on parle d’une équipe hautement performante.

De quoi l’équipe a-t-elle besoin pour maintenir ce niveau?

• Appropriation collective et ajustement continu basés sur les objectifs communs
• De l’espace pour l’apprentissage, l’innovation et la réflexion
• Un leadership qui inspire et facilite
• Éviter de retomber en arrière en continuant à viser l’amélioration et l’harmonie

Phase 5 : Adjourning

Cette dernière étape fut ajoutée par la suite. Lorsque le projet prend fin, qu’un groupe se dissout ou qu’une réorganisation a lieu, l’équipe entre dans la phase d’Adjourning. Dire adieu est émotionnel et peut avoir beaucoup d’impact. Cela arrive aussi lorsqu’un nouveau leader arrive ou que certains membres partent.

De quoi l’équipe a-t-elle besoin dans cette phase?

• Du temps et de l’espace pour conclure et évaluer
• De l’attention aux émotions liées à la séparation
• De la place pour la reconnaissance et les rituels
• Du soutien pour le bien-être, la réorientation et le lâcher-prise
• Une évaluation des résultats et du fonctionnement de l’équipe

Chaque phase du modèle de Tuckman apporte des dynamiques reconnaissables, que l’on peut déduire de la manière dont les membres de l’équipe se comportent, communiquent et collaborent.

Dans la phase de Forming, on entend souvent beaucoup de questions: sur la mission, les attentes ou la façon de travailler ensemble. Les membres de l’équipe cherchent des repères et explorent le style de chacun.

Dans la phase de Storming, davantage de tensions apparaissent. Les discussions deviennent plus vives, les divergences d’opinion plus claires et une lutte peut naître autour des rôles, du pouvoir ou des objectifs de l’équipe.

Dans la phase de Norming, un sentiment d’alignement et de cohésion se développe. Des accords sont conclus, les retours deviennent plus constructifs et un sentiment de responsabilité partagée grandit.

La phase de Performing se reconnaît à la bonne dynamique: l’équipe travaille ensemble avec confiance, orientation vers les objectifs et autonomie. Les membres se complètent, prennent des initiatives et assument la responsabilité collective.

La dernière phase du modèle de Tuckman, Adjourning, se remarque également dans le comportement de l’équipe. On l’observe par exemple lorsqu’un projet prend fin, qu’un membre ou un leader quitte l’équipe. Des signes de clôture apparaissent: les membres reviennent sur le passé, les émotions ressortent, la motivation diminue parfois ou une confusion naît sur ce qui est encore attendu de "l’ équipe en fin de parcours". Certains se retirent, d’autres s’accrochent. Dans cette phase, il y a un besoin de reconnaissance, de clôture et de lâcher-prise.

En tant qu’accompagnateur ou leader, il est précieux de prêter attention à ces signaux. En observant activement, en sollicitant des retours et en prévoyant des moments de réflexion, vous obtenez une vision claire de la phase de développement dans laquelle se trouve l’équipe.

Il est important de se rappeler qu’un retour à une phase précédente n’est pas un échec. C’est une partie naturelle du développement d’une équipe. C’est souvent le signe que quelque chose sous la surface demande encore de l’attention: une tension, une attente non exprimée ou une ambiguïté qui veut encore être entendue. Les équipes ne grandissent pas en ligne droite, mais par boucles. Reconnaître ce mouvement est précisément ce qui rend le modèle de Tuckman si puissant.

Les équipes ont besoin d’une forme d’accompagnement différente à chaque phase de développement. Ce qui fonctionne au début ne fonctionne souvent plus dans les phases ultérieures et inversement. Cela demande aux leaders de la flexibilité, une sensibilité à la dynamique de groupe et une compréhension claire de la phase dans laquelle se trouve l’équipe.

Dans la phase de Forming, il y a avant tout un besoin de clarté et de direction. Un style plus directif est indiqué: vous clarifiez les objectifs, vous veillez aux structures et vous créez de la sécurité.

Dans la phase de Storming, votre rôle change. Vous devenez facilitateur du dialogue: vous nommez les tensions, vous surveillez les dynamiques souterraines et vous aidez l’équipe à traverser la tempête.

Pendant la phase de Norming, l’accent se déplace vers le renforcement de la responsabilité et de l’alignement mutuel. Vous soutenez la mise en place d’accords et vous stimulez les retours entre les membres de l’équipe.

Dans la phase de Performing du modèle de Tuckman, vous prenez davantage de recul. L’équipe fonctionne de manière autonome et vous facilitez plutôt que de diriger. Vous créez de l’espace pour la croissance, l’innovation et l’autogestion.

Et dans la phase d’Adjourning, lors de la clôture d’un cycle d’équipe, vous reprenez un rôle actif en tant que leader: vous aidez à réfléchir, reconnaître et lâcher prise.

Adapter le leadership à la phase de développement de l’équipe correspond étroitement à la philosophie du leadership situationnel. Dans cette approche, le leadership est ajusté au niveau de maturité du collaborateur ou du groupe. Comme dans le modèle de Tuckman, il s’agit de flexibilité: parfois la direction est nécessaire, parfois le coaching, parfois il est préférable que le leader laisse plus d’autonomie au groupe. Les deux modèles offrent donc des repères précieux pour ajuster consciemment votre style de leadership aux besoins de votre équipe ou de l’individu à ce moment-là.

Il arrive souvent que des équipes restent bloquées dans la phase de Storming ou n’atteignent jamais la phase de Performing. Cela peut se produire, par exemple, parce que des conflits continuent de couver ou parce qu’aucun feedback n’est donné. Une équipe formée trop rapidement peut également freiner la croissance. Le coaching d’équipe, la médiation ou la gestion des conflits, par exemple avec l’aide d’un facilitateur externe, peuvent alors aider à briser cette stagnation.

Bien que le modèle de Tuckman soit largement utilisé, il ne constitue pas un plan en étapes rigoureuses. Les groupes ne suivent pas un parcours exact et la dynamique de groupe est en pratique plus complexe que cinq phases successives. Des modèles comme ceux de Wheelan ou de Lencioni peuvent apporter des éclairages complémentaires. Le modèle de Tuckman reste néanmoins particulièrement utile comme cadre de réflexion pour le développement des équipes.

Une organisation a constitué une nouvelle équipe projet autour de la durabilité. Les premières semaines (Forming) ont été marquées par la politesse et l’attente. Ensuite, des tensions sont apparues concernant la prise de responsabilité et les priorités (Storming). Un coach d’équipe a aidé à clarifier les responsabilités, après quoi l’équipe a établi des accords (Norming). À l’approche de l’échéance, l’équipe a travaillé de manière efficace et enthousiaste (Performing). Après le projet, ils ont eux-mêmes organisé un moment de réflexion et un déjeuner de clôture (Adjourning). Un exemple type des 5 phases de développement d’équipe selon Tuckman.

• Tuckman, B. W. (1965). Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin.
• Wheelan, S. A. (2014). Creating Effective Teams.
• Katzenbach, J. & Smith, D. (1993). The Wisdom of Teams.
• Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team.

Le modèle de Tuckman montre à quel point la dynamique d’équipe évolue et combien il est important pour un coach ou un leader d’adapter son approche à chaque phase. Pour aller plus loin et renforcer vos compétences, HRD Academy propose plusieurs formations complémentaires.

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