In het voorbeeld ging het om twee spanningsvelden. In de zelfscan in dit artikel staan er vijf. Geen enkele pool is goed of fout. Elke kant heeft zijn kwaliteiten. Het wordt pas lastig als je er blijft in vastzitten, ook wanneer de situatie iets anders vraagt.
Leiden en volgen
Aan de ene kant neem je krachtig leiderschap op en sta je boven het team. Je hakt knopen door en geeft richting. Aan de andere kant stel je je op als gelijke: je hoort bij het team en je stem weegt even zwaar als die van de anderen.
In zelfsturende teams ligt de verleiding vaak bij die tweede pool, omdat sturen aanvoelt als een terugval naar hiërarchie. Een leider die altijd volgt, laat het team echter alleen met beslissingen die het niet kan nemen. Denk aan een team dat al maanden discussieert over prioriteiten omdat niemand het mandaat voelt om te kiezen. Wie altijd leidt, zorgt er dan weer voor dat mensen afwachten en hun eigen oordeel niet meer gebruiken.
Visie en uitvoering
Aan de visiekant neem je afstand, denk je strategisch en zorg je voor een duidelijke richting. Aan de uitvoeringskant geef je voorrang aan het dagelijkse werk en los je problemen op waar ze opduiken. Veel leiders groeiden door omdat ze sterk waren in dat tweede. Het is vertrouwd terrein dat snel resultaat oplevert. In een zelfsturende organisatie nemen teams net dat operationele werk over. Blijf je daar zelf induiken, dan neem je ruimte in die het team nodig heeft. Ben je alleen nog met strategie bezig, dan verlies je voeling met de praktijk. Een visie die niet aansluit bij wat teams dagelijks meemaken, blijft op papier staan.
Controle en vertrouwen
Hier gaat het over hoeveel je loslaat. Aan de ene kant maak je gedetailleerde plannen en volg je alles stipt op. Aan de andere kant geef je het team alle vrijheid en laat je de uitwerking volledig los. Zelfsturing duwt leiders sterk richting vertrouwen. Vaak is dat terecht. Toch kan vertrouwen zonder enige opvolging aanvoelen als onverschilligheid. Een team dat nooit hoort hoe het ervoor staat, weet niet of het op koers zit. Het omgekeerde ken je waarschijnlijk ook: de leider die elke beslissing nog eens nakijkt en zo de autonomie van het team uitholt. Een tussenweg kan eenvoudig zijn. Spreek vooraf af wanneer je welke resultaten samen bekijkt. De weg ernaartoe laat je aan het team.
Relatie en taak
Met je focus op relatie zorg je voor de mensen en voor de manier waarop ze samenwerken. Met je focus op taak zorg je dat het werk gebeurt en de doelen gehaald worden. De leider uit het voorbeeld zat duidelijk aan de relatiekant. Leiders met een sterke taakfocus lopen tegen het omgekeerde aan. Ze sturen efficiënt op resultaat, maar merken niet dat de spanning in het team oploopt of dat iemand stilaan afhaakt. In zelfsturende teams, waar mensen elkaar zelf moeten aanspreken, weegt die relationele kant extra zwaar. Een team dat vooral goed voor elkaar zorgt, heeft dan weer iemand nodig die durft te vragen of het werk wel vooruitgaat.
Team en individu
Kijk je naar het team als geheel, dan communiceer en werk je op teamniveau en beloon je ook het team. Kijk je naar het individu, dan bekijk je elk teamlid apart en hecht je belang aan persoonlijke verantwoordelijkheid en resultaten. Zelfsturing vraagt een sterk teambewustzijn, want het team is eigenaar van zijn resultaat. Toch verdwijnen individuele verschillen niet. Mensen verschillen in ervaring en in wat ze nodig hebben om goed te werken. In het voorbeeld zag je wat er gebeurt als een leider vooral naar individuen kijkt: elk gesprek voelt goed, maar het team als geheel raakt de draad kwijt. Wie alleen op teamniveau werkt, mist dan weer dat één teamlid al weken worstelt of net klaar is voor meer verantwoordelijkheid.
