Consent Besluitvorming: slim, snel en samen beslissen

Een team zit samen rond de tafel. Het onderwerp is belangrijk genoeg om 'het er eens goed over te hebben' dus iedereen mag zijn of haar zegje doen. Na 45 minuten … is er vooral heel veel gezegd maar nog steeds niets beslist. 

Meer nog. Er zijn door al dat ongestructureerd praten zelfs twee 'kampen' ontstaan die elk een andere aanpak verdedigen zonder oprecht naar elkaar te luisteren. 'Ja, maar,' zijn woorden die vaak te horen zijn. Sommige teamleden lijken afgehaakt en zeggen niets meer.

Iemand roept: 'Oké, we moeten nu wel beslissen.' Veel effect heeft het echter niet, de meningen blijven verdeeld. Omdat het gesprek al zo lang duurt, is de conclusie 'om dit later opnieuw op te nemen.'

Het voelt democratisch en participatief om belangrijke beslissingen met z’n allen te bespreken. Maar als je dit niet goed aanpakt, wordt het in de praktijk stroperig, vermoeiend en allesbehalve verbindend. Soms zelfs onveilig; want wie durft nog tegen de stroom in te gaan als er niet écht geluisterd wordt of als je het gevoel krijgt dat je de sfeer verstoort door je eigen mening in te brengen?

Hoe doe je dat dan? Samen beslissingen nemen waar iedereen achter staat en die een team écht vooruit helpen?

Veel teams en organisaties kiezen (vaak onbewust) één van onderstaande drie gekende manieren om beslissingen te nemen.

1. Top-down duwen

De leidinggevende neemt de verantwoordelijkheid en beslist zelf. Dat is snel en duidelijk, en lijkt efficiënt … tot weerstand ontstaat bij de uitvoering van de beslissing. Mensen haken af omdat ze zich niet betrokken voelen. Of omdat het simpelweg geen goede, werkende belsissing blijkt doordat geen rekening werd gehouden met kennis of ervaring die wél bij de teamleden maar niet bij de leider zit.

2. Consensus zoeken

Ieders mening en voorkeur verzamelen en op basis daarvan tot een oplossing komen waarop iedereen ‘ja’ zegt. Fantastisch als dat lukt, want er werd aan alles gedacht en iedereen is tevreden. Maar in de praktijk betekent dat vaak: eindeloos schaven en veel water bij de wijn doen. Vaak teveel water bij de wijn, waardoor een halfbakken compromis ontstaat waar niemand écht enthousiast van wordt.

3. Meerderheidsstemming

Meerderheidsbeslissingen zien we wat minder vaak op de werkvloer, maar het is wel een vorm die bijvoorbeeld regelmatig in bestuursorganen gebruikt wordt. De verschillende opties op tafel leggen, stemmen en een meerderheid zoeken is vrij makkelijk en snel te organiseren en geeft velen een gevoel van eerlijkheid. Maar er is bijna altijd een minderheid die zich niet gehoord voelt en de beslissing dus niet zal ondersteunen. Of zelfs oppositie kan gaan voeren. Daarnaast zitten écht creatieve en innovatieve ideeën zelden of nooit in de meerderheid, maar nét in de minderheid die niet gehoord wordt. Meerderheidssystemen innoveren dus traag.

Elk van deze vormen heeft zijn waarde en ook zijn plaats en tijd qua toepassing. In een crisis-situatie is een top-down aanpak aangewezen, bijvoorbeeld. En in een startende cohousing-groep kan enorm veel verbinding ontstaan bij een (goed gefaciliteerde) consensus over hun bestaansreden. 

Maar steeds vaker voldoen deze manieren van besluitvorming niet meer. De wereld wordt steeds complexer, waardoor één leider onmogelijk alle kennis en inzichten kan hebben die nodig zijn. En er vaak geen tijd is voor eindeloze consensusgesprekken. Vlot samenwerken en intappen op de collectieve intelligentie van een systeem zijn essentieel in complexiteit. 

“Onze complexe, snel veranderende wereld vraagt om collectieve intelligentie, voortgang en voortdurend leren.”

De wereld evolueert ook steeds sneller, waardoor eindeloos zoeken naar de 'perfecte keuze' niet meer kan. We moeten snel leren beslissen en stappen vooruit zetten, zodat we vanuit de complexe, snel veranderende realiteit al doende leren wat de volgende stap is. Voortgang creëren en al doende leren en bijsturen zijn essentiële skills geworden voor teams, leiders en organisaties. 

Laat dat nu exact de principes zijn waarop consent besluitvorming gebaseerd is: in gelijkwaardigheid de collectieve wijsheid gebruiken om resultaten en voortgang te creëren waaruit geleerd kan worden. 

Consent besluitvorming is een moderne aanpak die ontstond binnen de sociocratische methode om organisaties te besturen (meer hierover in de bronverwijzingen). Hierbij wordt voor beslissingen met een relevante groep betrokkenen naar ‘consent’ gezocht in plaats van consensus.

De definitie van wat het betekent om in consent een afspraak te maken, is scherp en duidelijk: Consent betekent dat er geen bezwaren meer zijn.

Er wordt vanuit één voorstel gestart waarop zogenaamde 'bezwaren' gezocht worden. Eventuele bezwaren worden opgelost. De afspraak is gemaakt zodra er geen bezwaren meer zijn. 

Consent bereiken betekent NIET: 

• Iedereen vindt de afspraak het allerbeste idee.
• Iedereen mag zijn mening, smaak of wensen inbrengen.
• Iedereen vindt zijn of haar voorkeur terug in de afspraak.

Maar WEL: niemand ziet een gegrond argument waarom dit voorstel schade zou veroorzaken of het doel niet zou halen.  ‘Goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen.’

We zijn bij consent niet op zoek naar die éne, perfecte oplossing die iedereen blij maakt, maar naar een beslissing die voor iedereen ‘goed en veilig genoeg’ voelt.

Dit principe hanteren, zorgt voor:

• Geen druk op 'de perfecte oplossing', die zeker in complexe situaties niet bestaat.
• Loskomen van je eigen smaak, wensen en gewoontes en kijken naar wat het team, project en/of de organisatie nodig hebben.
• Het inbouwen van voorturend leren en bijsturen. Je neemt een stap vooruit die ‘goed genoeg’ is en kijkt dan opnieuw.

“Bij consensus moet ik jou overtuigen dat ik gelijk heb. Bij consent vraag je jezelf af of je kan leven met de beslissing.” – Annewiek Reijmer, co-founder Sociocratisch Centrum 

Consent is dus fundamenteel anders dan autocratisch, in consensus of met een meerderheid beslissen. De groep start van een voorstel en verbetert dat voorstel enkel op basis van gegronde bezwaren tot het 'veilig en goed genoeg' is om te proberen.

Als mensen 'bezwaren' horen, denken ze soms: 'Oei, dan gaan we in negativiteit.' Of: 'Dan wordt elke kleine prul een bezwaar'. Daarom is dit onderscheid cruciaal: een bezwaar is geen mening. Ook geen voorkeur. Ook geen alternatief plan of andere mogelijke oplossing.

Een bezwaar is een argument dat aantoont dat het voorstel niet goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen is.

In de praktijk valideert de groep een bezwaar als het (objectief en zinvol) aantoont dat bij uitvoering van het huidige voorstel:

• het doel niet (of niet voldoende) bereikt wordt, of
• er schadelijke of ongewenste effecten ontstaan.

Bezwaren zijn dus geen last. Integendeel, bezwaren worden verwelkomd en omarmd. Vaak wordt de metafoor van een cadeautje gebruikt: bezwaren bevatten waardevolle wijsheid of informatie die nog ontbreekt in het voorstel.

Consent besluitvorming is een techniek waar zelfs een concreet stappenplan voor bestaat (later meer hierover). Maar het is meer dan dat: het is ook een oprecht andere manier van samenwerken en beslissen. Waarbij in ‘en-en’ wordt gedacht in plaat van ‘of-of’. Consent vraagt om een machtsverschuiving:

• Bij een meerderheidsbeslissing ligt macht bij de grootste groep.
• Bij consensus blijft de macht bij de laatste persoon die instemt, hij of zij heeft een soort vetorecht.

Bij consent verschuift de macht weg van de persoon, naar het argument. 

Dat klinkt abstract, tot je ermee aan de slag gaat en het ervaart. Zeggen dat je een bezwaar hebt, is niet voldoende om macht (invloed) op de beslissing te hebben. De 'nee' op zich heeft geen macht. Pas als je constructief en transparant met een argument komt, wordt dat als een geldig bezwaar gezien en moet het voorstel zo aangepast worden dat het bezwaar opgelost raakt. Je krijgt niet als persoon een veto, het zijn de eventuele argumenten die gewicht krijgen. Zo zorgt consent besluitvorming ook voor gelijkwaardigheid.

Dat vraagt een inspanning en de juiste houding van iedereen, zeker ook van leiders: je kan niet langer ‘overrulen’ vanuit je hiërarchische plek of vanuit anciënniteit. Je hebt argumenten nodig die de groep kan valideren vooraleer je invloed hebt op de beslissing. 

Vaak ontspoort besluitvorming omdat het niet kristalhelder is waarom er eigenlijk iets beslist of veranderd moet worden.

Zo kreeg onlangs een HR-team ruzie bij het bepalen van het nieuwe autobeleid voor hun organisatie. De gewenste oplossingen conflicteerden zo erg dat ze niet tot een beslissing kwamen, totdat ze ontdekten dat:

• Sommigen medewerkerstevredenheid als belangrijkste doel zagen van het autobeleid.
• Anderen dit onderwerp enkel vanuit duurzaamheid, ecologie en imago benaderden.
• Enkele teamleden veronderstelden dat het vooral over kostenbesparing ging.

Allemaal mogelijke en waardevolle doelen. Maar zonder gealigneerd te zijn op het ‘waarom’ achter een beslissing, bots je gegarandeerd. Niet omdat mensen geen oplossing willen, maar omdat ze op verschillende problemen antwoorden of op andere behoeften in willen spelen.

Daarom is het - ook bij consent besluitvorming - cruciaal om vanuit een gedeelde en transparante ‘behoefte’ (lees: motivatie, doelstelling, ‘waarom’) te starten bij besluitvorming. 

De behoefte of het ‘waarom’ formuleren, kan op verschillende manieren. Vanuit Sociocratie 3.0 wordt het concept van een ‘driver’ naar voren geschoven, wat erg effectief is om een gedragen doelstelling te creëren. We gaan in deze blog echter niet dieper in op deze techniek (zie bronnen onderaan voor meer info).

Het idee bij consent besluitvorming is dat op basis van een duidelijke behoefte of het ‘waarom’ er één concreet voorstel ontstaat. Dit kan door één persoon gemaakt worden, of in cocreatie ontstaan. Op dat voorstel wordt dan in de relevante groep beslissers gezocht naar eventuele bezwaren om consent te bereiken. 

Noot: Verder uitweiden over alle mogelijke manieren om tot een goed voorstel te komen, is voer voor toekomstige blogs. Wie niet kan wachten, vindt al wat leesvoer in de bronnen onderaan.

Onduidelijkheid over wie beslist en hoe is vaak een bron van ellende. Dat geldt natuurlijk voor elke beslissingsvorm, maar consent legt extra de nadruk op een transparant proces. Maak zo vroeg mogelijk helder wie op welke manier betrokken wordt en wie de eigenlijke beslissers zijn. 

De volgende vragen beantwoord je best zo vroeg mogelijk:

• Wie neemt eigenaarschap over de probleemstelling of het doel?
• Wie is de beslisser (of beslissers)?
• Op welke manier wordt beslist?
• Is cocreatie nodig om tot een voorstel te komen. Indien wel, wie wordt daarbij betrokken?
• Hoe zorg je voor transparantie en heldere communicatie naar de betrokkenen?

De persoon of groep die een voorstel maakt, hoeft natuurlijk niet dezelfde te zijn als de groep die beslist. Je past het proces en de betrokkenen best aan de context en de te maken beslissing aan. Enkele voorbeelden: 

• Een team vraagt aan één ervaren teamlid om een voorstel te maken zodat ze daarover als team in consent kunnen beslissen tijdens de volgende teammeeting.  
• Afgevaardigden van elke afdeling komen samen om een voorstel te maken, dat daarna op de directietafel komt om te beslissen. 
• Een participatieve oefening met bewust gekozen medewerkers, enkele klanten, leveranciers en partners wordt georganiseerd. Hierbij worden veel inzichten en informatie gehaald die door een kleine werkgroep in een concreet voorstel wordt omgezet. Dit voorstel komt op de bestuursvergadering voor consent. 

Met de definitie van consent en het werken met bezwaren kan je al aan de slag. Voor dagdagelijkse beslissingen is het vaak voldoende om te vragen 'of er bezwaren zijn' in plaats van 'wat vinden jullie er allemaal van' om efficiënt tot een gedragen stap voorwaarts te komen. Voor moeilijkere of impactvolle beslissingen is wat meer 'proces' nodig om een groep naar een zuivere consent beslissing te begeleiden. De volgende stappen helpen je daarbij.

Stap 1 — Voorbereiding

Zorg dat er een heldere doel- of probleemstelling is en dat er één concreet voorstel gemaakt werd. Het is handig dit voorstel vooraf naar de beslissers door te sturen, zodat ze zich kunnen voobereiden op de besluitvorming. Dit zorgt voor betere bezwaren en minder tijdverlies tijdens het beslissen.

Stap 2 — Presenteer en begrijp het voorstel

Presenteer het voorstel zonder discussie toe te laten. Laat deelnemers die dat willen daarna om beurten verhelderende vragen stellen om het voorstel goed te begrijpen. Dit zijn begripsvragen, geen meningen, oordelen of alternatieven.

Stap 3 — Eerste reacties

Laat elke deelnemer even kort reageren op het voorstel:wat doet dit voorstel met je? Wat zijn je eerste gedachten en gevoelens erbij? Laat geen discussie toe, dit gaat over ventileren en elkaars blik op het voorstel leren kennen als voorbereiding op het formuleren van bezwaren straks.

Stap 4 — Ontdek en integreer bezwaren

Hier zit de magie: tijd om bezwaren te oogsten. Dit gebeurt meestal door synchroon en met handgebaren aan te geven of je een bezwaar, bezorgdheid of geen bezwaar hebt. Daarbij is een bezorgdheid geen bezwaar, maar een klein risico of lichte zorg die je wil benoemen zonder dat ze het voorstel tegenhoudt. 

Met handgebaren werken voorkomt niet alleen het beïnvloeden van elkaar, maar zorgt er vooral voor dat iedereen zich expliciet moet uitspreken en dus eigenaarschap neemt over de beslissing.

Als er bezwaren zijn, worden deze één voor één onderzocht. Wanneer een bezwaar geldig blijkt omdat er een goed argument bovenkomt, wordt een aanpassing aan het voorstel gedaan zodat het wel 'goed en veilig genoeg' is. Op deze aanpassing wordt ook snel consent gezocht door opnieuw te checken of er bezwaren tegen de wijziging zijn. 

Op deze manier worden alle bezwaren één voor één gevalideerd en opgelost.

Consent is geen wondermiddel dat plots elke lastige beslissing makkelijk maakt. Maar het verhoogt de kans op een duidelijke en gedragen beslissing wel significant. Op voorwaarde dat iedereen bereid is om constructief in het proces in te stappen. 

Omdat de macht naar de argumenten verschuift, vraagt consent besluitvorming om transparantie en volwassenheid. Deelnemers moeten bereid zijn om:

• te reflecteren over de eigen behoeften, voorkeuren en patronen en die los te laten wanneer ze niet helpend zijn.
• transparant informatie, denkpatronen of argumenten te delen, zodat de groep daaruit kan leren. Verborgen agenda’s passen niet in consent besluitvorming. 
• voortdurend te leren. Elk bezwaar is een kans om iets te leren, ofwel voor degene die het inbrengt, ofwel voor de groep. 
• in gelijkwaardigheid willen en kunnen stappen. Elke deelnemer kan invloed hebben op de beslissing, ongeacht status, maar wel enkel via valide argumenten.

In veel teams is dit even wennen, zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden. Maar de winst is enorm. Niet alleen worden besluiten efficiënter genomen, ze zijn gedragen, en vaak ook slimmer en innovatiever door de collectieve wijsheid te integreren. 

Daarbovenop nodigt consent uit tot meer zelfreflectie, wat leidt tot meer zelfbewustzijn en persoonlijk leiderschap. En laat dat nu net iets zijn waar we heel veel nood aan hebben in deze wereld. Consent is niet alleen een besluitvormingsmethode maar ook een groeiproces.

Met de inzichten uit dit artikel, kan je meteen aan de slag. Experimenteer bijvoorbeeld de komende tijd bij dagdagelijkse beslissingen eens met het zoeken naar bezwaren in plaats van naar consensus. Zelfs zonder consent uit te leggen aan anderen, zal je een effectievere dynamiek zien ontstaan in de besluitvorming. 

Voor lastigere beslissingen kan je het wat formeler aanpakken. Gebruik dan het stappenplan en de handgebaren die hierboven beschreven staan. De eerste keren vraagt dat soms wat zoeken en knoeien maar al snel zal je als groep de vruchten beginnen plukken van deze aanpak. Veel succes ermee! 

Jef Cumps, januari 2026

Origine

Consent besluitvorming ontstond in de jaren ’70 binnen de Sociocratische Methode: een aanpak om organisaties in gelijkwaardigheid te besturen die ondertussen met moderne ‘agile’ principes werd gecombineerd in o.a. Holacracy en Sociocratie 3.0. Deze vernieuwende organisatievormen worden steeds vaker geadopteerd als succesvolle manieren om wendbare, menselijke én resultaatgerichte organisaties te vormen en besturen. Deze blog is gebaseerd op de manier waarop Sociocratie 3.0 consent besluitvorming verder verfijnde. 

Literatuurtips

• ‘Consent besluitvorming’ door Jef Cumps.
• ‘Sociocratie 3.0’ door Jef Cumps.
• ‘Sociocratie’ door Gerard Endenburg.
• ‘Collective power’ door Ted Rau.

Andere waardevolle bronnen

• www.consentbesluitvorming.be —> Gratis materialen en podcast over drivers en consent besluitvorming. Inclusief een gedetailleerd stappenplan van het consent besluitvormingsproces. 
• www.sociocracy30.org —> Website van Sociocratie 3.0.
• https://rebelwise.com/consent-spel/ —> Rebelwise blog en spel om consent besluitvorming te leren kennen.