Het Korthagen Reflectiemodel: de kracht van reflecteren

Fred Korthagen is een Nederlandse onderwijskundige die jarenlang onderzoek deed naar leren, reflectie en identiteit. Hij werd internationaal bekend met zijn model voor reflectie en kernreflectie. Zijn werk heeft niet alleen impact op het onderwijs, maar ook op coaching, leiderschap en begeleiding van professionals.  Ik werkte met HRD Academy ook een paar jaar samen met Fred Korthagen, hij organiseerde zijn opleidingen Krachtgericht coachen en Zijnsgericht coachen een aantal jaar onder HRDA vlag in België.  Professor Korthagen is een inspirerend man waarmee ik graag samengewerkt hebt!  Ik herinner me dat hij bij de trainingen een 'diamant' bij zich had, voor hem het symbool voor de kernkwaliteiten :-).

Het reflectiemodel van Fred Korthagen, ook de reflectiecirkel genoemd, is een krachtig hulpmiddel om door reflectie systematisch te leren uit je ervaringen. Het model bestaat uit vijf opeenvolgende stappen die samen een cyclisch leerproces vormen. Het model is eenvoudig maar biedt toch veel diepgang: het Korthagen model nodigt uit om zowel het gedrag als de onderliggende overtuigingen en gevoelens te onderzoeken.  Hieronder lichten we elke stap toe en illustreren we het model met een concreet praktijkvoorbeeld.

Stap 1: Handelen

In deze eerste stap kijk je naar wat er precies gebeurd is. Je beschrijft zo objectief mogelijk de situatie of ervaring die je wil onderzoeken.

Vragen die je kunt stellen:

• Wat was de context?
• Wat deed ik?
• Wat was het resultaat?

Voorbeeld: "Ik leidde vandaag een teamvergadering over een nieuw project. Ik had me goed voorbereid, maar toch liep het overleg chaotisch. Teamleden praatten door elkaar en we kwamen niet tot beslissingen."

Stap 2: Terugblikken

Je kijkt terug op de ervaring en onderzoekt wat je voelde, dacht en waarnam tijdens het handelen. Hier komt de beleving centraal te staan.  Wat liep er goed, wat kon beter?

Vragen die je kunt stellen:

• Hoe voelde ik me tijdens het moment?
• Wat dacht ik op dat moment?
• Wat viel mij op?

Voorbeeld: "Ik voelde me onzeker. Ik had het gevoel dat ik de groep niet onder controle had. Ik dacht: Waarom luistert niemand? Ik merkte ook dat ik stiller en passiever werd en dat ik hoopte dat het vanzelf zou beteren."

Stap 3: Bewust worden van essentiële aspecten

In deze stap zoek je naar de essentie van de situatie: wat is hier echt belangrijk? Je probeert patronen, overtuigingen of terugkerende elementen te ontdekken. Dit is de kern van het leerproces.  Deze fase wordt ook kernreflectie genoemd omdat je aan diepe zelfreflectie doet en je bekijkt welke motieven en (eventueel onbewuste) overtuigingen achter jouw gedrag zitten.

Vragen die je kunt stellen:

• Wat zegt deze ervaring over mij als professional?
• Welk patroon herken ik?
• Welke waarden of overtuigingen spelen hier?
• Waarom deed ik dit?  Wat zit hier achter?

Voorbeeld: "Ik merk dat ik in groep sneller mijn leiderschap los laat uit angst om autoritair over te komen. Mijn overtuiging lijkt te zijn: Een goede leider laat mensen vrij. Maar misschien blokkeert dat mijn duidelijkheid en overtuigingskracht en komen we op die manier niet tot beslissingen."

Stap 4: Alternatieven formuleren

Hier denk je na over hoe het anders zou kunnen. Je bedenkt nieuwe handelingsopties, gedragingen of manieren van denken die je in de toekomst kan uitproberen zodat het resultaat verbetert.  Om een ander resultaat te kunnen verwachten, moeten we in de toekomst ander gedrag stellen.

Vragen die je kan stellen:

• Wat zou ik anders kunnen doen?
• Hoe kan ik trouw blijven aan mezelf én effectiever handelen?
• Welke ondersteuning heb ik daarbij nodig?

Voorbeeld:  "Ik zou op voorhand duidelijker de structuur van de vergadering kunnen uitleggen. Ook kan ik aan het begin benoemen dat ik duidelijke besluiten wil nemen. Misschien kan ik werken met een visueel overzicht op de flipchart om de rode draad te bewaken.  Ik probeer ook de vergadering beter te leiden zodat we tot beslissingen komen."

Stap 5: Uitproberen

De laatste stap is de brug naar de praktijk. Je neemt de nieuwe inzichten mee naar de praktijk.  Wat je hebt geleerd, pas je bewust toe in een nieuwe situatie. Alleen op die manier kan je merken of een alternatieve manier van handelen betere resultaten geeft.  Op die manier kan het nieuwe gedrag verankerd worden. De nieuwe werkwijze zorgt weer voor andere ervaringen en dus kan de leercyclus opnieuw starten. 

Vragen die je kunt stellen:

• Wat ga ik concreet anders doen?
• Wanneer ga ik dat uitproberen?
• Hoe weet ik of het gewerkt heeft?

Voorbeeld: "Volgende week leid ik opnieuw een overleg. Ik zal beginnen met een duidelijk agendaoverzicht en afspraken rond spreektijd. Achteraf plan ik tien minuten in om opnieuw te reflecteren met dit model."

Het reflectiemodel van Korthagen helpt mensen om niet alleen naar hun gedrag te kijken, maar ook naar wat daaronder ligt: gevoelens, overtuigingen en patronen. Zo ontstaat diep leren, dat verder gaat dan oppervlakkige tips en tricks. 

Naast het reflectiemodel ontwikkelde Fred Korthagen ook een tweede krachtig model: het ui model. Waar het reflectiemodel vooral focust op gedrag en handelen in situaties, gaat het ui model dieper: het verkent de innerlijke drijfveren, overtuigingen en soms onzichtbare emoties.  Het ui model helpt je bij diepe zelfreflectie wat Korthagen ook kernreflectie noemt.  

Het model wordt visueel voorgesteld als een ui met zeven lagen, die van buiten naar binnen lopen.  Hoe verder je naar het midden van de ui gaat, hoe dieper je gaat in de reflectie, tot je uiteindelijk komt tot je 'kernkwaliteiten' in het binnenste van de ui.

De lagen van het ui model

1. Omgeving: Waar was je? Wat gebeurde er om je heen? Welke invloed had de omgeving op jouw gedrag en jouw keuzes?
2. Gedrag: Wat deed je precies? Hoe reageerde je?
3. Competenties: Welke vaardigheden zette je in? Waar was je (on)bekwaam in?
4. Overtuigingen: Wat geloofde je over jezelf, over anderen of de situatie?  Welke (onbewuste) overtuigingen hebben een invloed gehad?
5. Identiteit: Wie ben jij als professional? Hoe kijk je naar jezelf in deze rol?  Wie ben je als persoon?
6. Betrokkenheid of Missie: Wat is jouw diepere motivatie of zingeving? Wat drijft jou werkelijk?
7. Kernkwaliteiten: Wat is jouw kern?  Wat is jouw wezen, op zielsniveau?

De kern van het ui model: van binnen naar buiten leven

Het ui model nodigt uit om niet alleen van buiten naar binnen te kijken (van gedrag naar identiteit en kernkwaliteiten), maar ook van binnen naar buiten: te handelen in lijn met wie je bent en waar je voor staat. Dat proces noemt Korthagen kernreflectie: reflectie die vertrekt vanuit idealen, waarden en kernkwaliteiten, in plaats van enkel vanuit problemen of tekortkomingen.

Beide modellen van Korthagen vullen elkaar mooi aan.  Waar de reflectiecirkel zich richt op het hoe van reflectie en de verschillende stappen daarin, richt het ui model zich op het wat, het onderwerp van je reflectie.  Concreet kan het ui model de essentiële aspecten van stap 3 in het reflectiemodel van Korthagen veel rijker maken.  Door het ui model erbij te nemen, leer je niet alleen wat je deed, maar krijg je ook zicht op de verborgen overtuigingen, drijfveren, gevoelens en kernkwaliteiten die daarachter liggen.  

Een coach begeleidt een leidinggevende die merkt dat ze tijdens vergaderingen vaak niet aan bod komt. Ze voelt zich gefrustreerd omdat haar voorstellen weinig weerklank krijgen maar weet niet goed hoe ze dat kan veranderen zonder bazig over te komen.  De coach stelt voor om de situatie stap voor stap te bekijken aan de hand van het reflectiemodel en het ui model van Korthagen.

Stap 1: Handelen

De leidinggevende beschrijft de situatie: “Tijdens de teamvergadering stelde ik iets voor, maar al snel namen anderen het gesprek over. Ik liet het los en heb mijn idee niet meer naar voor gebracht op de meeting.”

Stap 2: Terugblikken

De coach nodigt haar uit om terug te keren naar het moment: “Ik voelde me wat onzeker en klein. Ik dacht: Ze luisteren toch niet. Ik had geen zin om het gesprek te forceren en bleef liever op de achtergrond.”  Ze merkt dat dit zich regelmatig voordoet de laatste tijd en dat ze zich daardoor onvoldoende gezien voelt in haar rol als leidinggevende.

Stap 3: Bewust worden van essentiële aspecten

Samen met de coach zoekt ze naar de kern van wat er speelt: “Ik ben bang dat mensen me dominant vinden als ik te duidelijk ben. Ik wil niet overkomen als iemand die haar zin doordrijft. Maar tegelijk wil ik wel dat ook mijn mening telt.”  Er komt een beperkende overtuiging naar boven: “Als ik duidelijk ben, vinden mensen mij te streng of te bazig.”

Vervolg met het ui model van Korthagen

De coach introduceert het ui model om nog dieper te graven. Ze gaan laag per laag na:

• Omgeving
  Ze werkt in een team met uitgesproken, mondige collega’s die vaak snel reageren en gemakkelijk het woord nemen. De vergadercultuur is dynamisch, maar ook wat chaotisch, waardoor wie even aarzelt snel overstemd wordt. Ze voelt weinig ruimte om stil te staan bij haar ideeën en mist momenten van aandacht en rust tijdens meetings.
• Gedrag
  In vergaderingen stelt ze soms iets voor, maar laat haar idee snel los wanneer anderen inpikken. Ze zegt weinig, trekt zich terug of formuleert haar punt aarzelend, waardoor het vaak ondergesneeuwd raakt. Achteraf voelt ze frustratie en voelt ze zich niet gehoord.
• Competenties
  Ze beschikt over de nodige vaardigheden om duidelijk en overtuigend te spreken. Ze weet hoe ze structuur kan aanbrengen in haar boodschap en hoe ze met respect grenzen kan stellen. Ze volgde eerder al communicatietrainingen.
• Overtuigingen
  Ze gelooft dat duidelijke communicatie snel als ‘bazig’ of ‘dominant’ wordt ervaren. Zeker als vrouw in een leidinggevende rol heeft ze het idee dat ze zachter moet overkomen om aanvaard te worden. Ze denkt dat mensen haar minder sympathiek vinden als ze haar standpunt krachtig verdedigt.
• Identiteit
  Ze ziet zichzelf als een verbindende leider. Iemand die harmonie nastreeft, die luistert, die zachtheid brengt in het team. Ze wil geen ‘baas’ zijn die oplegt, maar een coachende leider die ruimte geeft aan anderen. Ze worstelt met de balans tussen die zorgzame rol en haar behoefte om gehoord te worden.
• Betrokkenheid (Missie)
  Wat haar diep motiveert, is het creëren van een open en veilige werkomgeving waar iedereen zich kan uitspreken en zich gewaardeerd voelt. Niet alleen de extraverte teamleden.  Ze wil bijdragen aan samenwerkingen waarin elke stem telt, ook haar stem.
• Kernkwaliteiten (Essentie)
  Op haar diepste niveau ervaart ze dat haar kracht ligt in rustige standvastigheid en warme duidelijkheid. Ze hoeft niet luid te zijn om impact te hebben. Haar aanwezigheid is krachtig in stilte. Wanneer ze in verbinding is met deze kernkwaliteiten, kan ze helder communiceren zonder haar zorgzaamheid te verliezen. Ze kan richting geven zonder te overheersen.

Ze beseft dat duidelijkheid en verbinding voor haar geen tegenpolen zijn, maar net hand in hand kunnen gaan. Door zichzelf stil te houden, komt ze eigenlijk niet tot haar missie.

Stap 4: Alternatieven formuleren

De coach vraagt: “Hoe zou je de volgende keer iets kunnen zeggen op een manier die trouw blijft aan wie jij bent maar die toch duidelijkheid brengt?”  Samen formuleren ze een nieuwe aanpak: “Ik zou vooraf kunnen aangeven dat ik graag even de tijd neem om mijn voorstel grondig te kaderen. Als iemand me onderbreekt, kan ik rustig zeggen dat ik graag eerst mijn punt afrond.”

Stap 5: Uitproberen

In de volgende vergadering past ze dit bewust toe. Ze neemt rustig het woord, kadert haar voorstel en bewaakt haar spreektijd zonder zich te verontschuldigen. Ze blijft kalm en duidelijk.  Achteraf zegt ze: “Ik voelde me veel sterker. Mijn idee kreeg gehoor en ik had het gevoel dat ik ruimte innam zonder mezelf te verliezen.”

Reflectie die raakt aan de kern

Dankzij het reflectiemodel leerde ze het patroon herkennen. Het ui model hielp haar begrijpen waar dat patroon vandaan kwam en wat ze echt belangrijk vindt. Zo kon ze nieuw gedrag ontwikkelen dat in lijn ligt met haar identiteit, missie en kernkwaliteiten. De combinatie van de 2 Korthagen modellen maakt reflectie niet alleen leerzaam, maar zelfs transformerend.

Het reflectiemodel van Korthagen is niet alleen geschikt voor individuele coaching of zelfreflectie, maar werkt ook uitstekend in teamsettings, bvb bij intervisie of reflectiemomenten met het team. Door samen de vijf stappen van de reflectiecirkel te doorlopen, kan je samen leren en is er meer openheid en onderling begrip.

Voorbeeldvragen bij teamreflectie:

• Wat liep goed in onze samenwerking? (Handelen)
• Wat viel op in ieders beleving? (Terugblikken)
• Wat was bepalend voor het resultaat? (Essentie)
• Hoe kunnen we het volgende keer beter aanpakken? (Alternatieven)
• Wat gaan we concreet doen in ons volgende overleg? (Uitproberen)

Je kan als begeleider een visueel hulpmiddel gebruiken (bv. een grote cirkel op de grond, op flipchart of beamer) en zo het gesprek stap voor stap begeleiden.  Op die manier onstaat er een veilig kader voor open dialoog en gezamelijke groei als team.

Ook het ui model van Korthagen leent zich uitstekend voor reflectie op teamniveau. Je kijkt dan niet naar de individuele lagen van één persoon, maar naar de lagen van het team als geheel. Zo krijg je niet alleen zicht op het gedrag of de context maar ook op de onderliggende overtuigingen, de gezamenlijke missie en de unieke kernkwaliteiten van het team.

Hoewel het Korthagen model eenvoudig oogt, zien we in de praktijk soms misvattingen of gebrekkige toepassing. Een paar valkuilen:

• Soms wordt er te snel door de stappen gegaan.  Vooral de stap van ‘essentiële aspecten’ wordt vaak overgeslagen of onvoldoende uitgediept.
• Reflectie wordt vaak een vorm van evaluatie.  Het model is bedoeld om leren te faciliteren, niet voor het evalueren van prestaties.
• We zien vaak dat er vooral cognitieve reflecties zijn.  Terwijl emoties, intuïties en lichamelijke signalen even belangrijk zijn om die in de reflectie mee te nemen.
• Er is soms te weinig opvolging.  Zonder ‘uitproberen’ blijft reflectie vrijblijvend. Het leerproces wordt pas duurzaam als er transfer is.

Een goede facilitator of begeleider helpt om deze valkuilen te vermijden en zorgt ervoor dat het model zijn volle kracht behoudt.