De Roos van Leary

De Roos van Leary is een communicatiemodel dat laat zien hoe het gedrag van de ene persoon een reactie uitlokt bij de ander, en hoe je die dynamiek bewust kunt bijsturen.

Het model ontstond in de jaren vijftig, toen de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary samen met collega's van de Kaiser Foundation interpersoonlijk gedrag begon te onderzoeken.

Ze ontdekten dat mensen in hun omgang met anderen twee basisbehoeften hebben. De behoefte aan invloed, het gevoel dat je ertoe doet, dat je gehoord wordt. En de behoefte aan acceptatie, erbij horen, gezien worden. Vanuit die twee basisbehoeften groeide een model dat sindsdien wordt gebruikt in coaching, leidinggeven, teamontwikkeling en communicatietraining.

Toch één nuance: hoewel het model bekend staat als de Roos van Leary, is het het resultaat van bijna tien jaar teamwerk. De circulaire voorstelling zelf is een verdienste van zijn collega LaForge.

De Roos van Leary heeft de vorm van een windroos, opgebouwd uit twee assen die samen een kruis vormen.

De verticale as: boven en onder

De verticale as gaat over de mate van invloed. Wie bovengedrag vertoont, neemt initiatief, stuurt en leidt. Wie ondergedrag vertoont, volgt, wacht af, laat de ander bepalen.

De kern van deze as is dat boven- en ondergedrag elkaar oproepen. Als iemand sterk leidend optreedt, is de kans groot dat de ander automatisch een meer volgende houding aanneemt. Omgekeerd: als iemand (vaak) afwacht, zal de ander vroeg of laat het voortouw nemen.

De horizontale as: samen en tegen

De horizontale as gaat over de mate van verbinding. Samengedrag is gericht op contact, samenwerking en acceptatie. Tegengedrag is gericht op eigen belang, autonomie of zelfs afwijzing.

Hier werkt de dynamiek anders: samengedrag roept samengedrag op, tegengedrag roept tegengedrag op. Wie aanvalt, krijgt een aanval terug. Wie open en verbindend is, nodigt hetzelfde uit bij de ander.

Waar de twee assen elkaar kruisen, ontstaan vier kwadranten en acht gedragsstijlen. Elk gedrag heeft een naam, een typische manier van communiceren en een zelfbeleving die ermee samenhangt.

Geen van deze gedragsstijlen is per definitie goed of fout. Leidend gedrag is waardevol als een groep richting nodig heeft. Opstandig gedrag, iemand die dwarsligt, kritiek geeft of weigert mee te gaan, kan precies de stem zijn die een vastgelopen vergadering weer in beweging brengt. Het gaat er niet om welk gedrag je vertoont, maar of je het bewust kiest in plaats van automatisch in je patroon te schieten.

Binnen elke gedragsstijl maakt de Roos van Leary een onderscheid tussen gedrag dat werkt en gedrag dat averechts werkt. In de figuur zie je dat terug als twee ringen: een binnenste ring met effectief gedrag (groen in onze figuur) en een buitenste ring met doorgeslagen gedrag (blauw).

De binnenste ring laat zien hoe elke stijl er op zijn best uitziet. Leidend gedrag dat richting geeft zonder te overheersen. Helpend gedrag dat ondersteunt zonder over te nemen. Meewerkend gedrag dat bijdraagt zonder zichzelf weg te cijferen. Dat is gedrag dat past bij de situatie, proportioneel en bewust ingezet.

De buitenste ring toont wat er gebeurt als diezelfde stijl doorschiet. Te leidend wordt controlerend. Te helpend wordt bemoeizuchtig. Te meewerkend wordt onderdanig. Te opstandig wordt destructief. De kwaliteit is nog aanwezig, maar ze werkt niet meer. Ze wekt irritatie op, sluit de ander af en versterkt patronen die al vastliepen.

Het verraderlijke aan doorgeslagen gedrag is dat je het zelf vaak niet ziet. Je doet wat voor jou vanzelfsprekend voelt, misschien zelfs wat je altijd als een sterkte beschouwde, terwijl de ander er al lang op is afgehaakt.

Hier zit de kern van het model. Leary beschreef twee basiswetten die verklaren waarom interacties verlopen zoals ze verlopen.

De eerste wet gaat over de verticale as. Bovengedrag roept ondergedrag op en omgekeerd. Wie leidt, krijgt volgers. Wie volgt, nodigt leiders uit. Dat klinkt logisch, maar de consequenties zijn verder reikend dan je op het eerste gezicht zou denken. Want als jij altijd het voortouw neemt, leer je de ander stilzwijgend dat dat jouw rol is. En als jij altijd afwacht, leer je de ander dat hij wel zal ingrijpen als het nodig is. Niemand spreekt dat af. Het ontstaat gewoon.

De tweede wet gaat over de horizontale as. Samengedrag roept samengedrag op. Tegengedrag roept tegengedrag op. Wie toenadering zoekt, nodigt verbinding uit. Wie aanvalt, krijgt verdediging of een tegenaanval. Ook hier geldt: het gebeurt grotendeels automatisch, zonder bewuste keuze.

Stel je een teamvergadering voor. Een leidinggevende neemt meteen het woord, stelt de agenda voor, verdeelt de taken. De rest van het team leunt achterover en knikt. Niemand brengt iets in. De leidinggevende interpreteert dat als desinteresse en neemt het volgende overleg nóg meer over. Het team leunt nóg verder achterover. Het patroon verdiept zich, terwijl niemand het bewust heeft gekozen en niemand er eigenlijk blij mee is.

Of neem een ander voorbeeld. Thomas en Sara werken al jaren samen, maar de laatste maanden loopt elke vergadering op hetzelfde uit. Thomas reageert kritisch op de ideeën van Sara. Sara verdedigt zich, legt uit waarom haar aanpak klopt, probeert hem te overtuigen. Maar Thomas ervaart die verdediging niet als een inhoudelijk argument. Hij ziet iemand die zich vastklamt aan haar eigen gelijk en dat irriteert hem. Hij wordt nog scherper. Sara voelt zich steeds minder gehoord en begint zelf aan te vallen of trekt zich volledig terug. Aan het einde van elke vergadering zijn ze allebei gefrustreerd, zonder dat er iets besloten is.

Vraag je aan Thomas wat er speelt, dan wijst hij naar Sara. Vraag je het aan Sara, dan wijst zij naar Thomas. Beiden hebben het gevoel dat de ander het probleem is. Maar wat de Roos van Leary laat zien: ze houden elkaar allebei in het patroon vast. De kritiek van Thomas roept verdediging op bij Sara. De verdediging van Sara bevestigt Thomas in zijn kritische houding. Niemand kiest dat bewust. Het gebeurt gewoon, elke keer opnieuw.

Dat is precies wat de Roos van Leary zichtbaar maakt. Zulke patronen hebben niets te maken met slechte wil. Thomas is niet moeilijk, Sara is niet defensief van nature. Ze reageren allebei automatisch op elkaar en daardoor houden ze elkaar vast in iets wat ze geen van beiden willen. Eens je die mechanismen ziet, dankzij de Roos van Leary, kan je er ook iets aan doen.

Als een interactie vastloopt, is de meest natuurlijke reactie om harder te doen wat je al deed. De coach stelt nóg meer vragen. De leidinggevende geeft nóg duidelijkere instructies. De collega verdedigt zich nóg steviger. Het voelt logisch, want je doet wat voor jou werkt. Alleen werkt het hier niet en dat zie je zelf niet altijd.

De Roos van Leary wijst in een andere richting. Als je wil dat de ander ander gedrag vertoont, moet jij eerst iets anders doen. Niet door verticaal tegenover de ander te gaan staan, maar door horizontaal te verspringen naar een gedragsstijl die een andere reactie uitlokt. De figuur hieronder vat de vier patronen samen.

Stel dat de ander leidend is en je wilt dat hij meer ruimte laat. Je kunt je volgend opstellen, maar dat versterkt zijn leidende positie alleen maar. Wat wel werkt: helpend gedrag. Naast hem gaan staan in plaats van onder hem. Zijn idee erkennen, erop voortbouwen, een vraag stellen. Dat verschuift de dynamiek zonder een conflict uit te lokken.

Stel dat de ander aanvallend is. In verdediging gaan versterkt het patroon. Wat wel werkt: meewerkend reageren. Zijn aanval niet pareren, maar erkennen en doorvragen. Dat haalt de angel uit de interactie.

Stel dat de ander opstandig is en voor elk voorstel een bezwaar heeft. De automatische reactie is helpend gedrag: nog meer uitleggen, nog meer oplossingen aandragen. Maar dat maakt de ander alleen maar passiever. Wat wel werkt: meewerkend blijven, vragen stellen en afwachten. Niet oplossen, maar de ander zelf laten nadenken.

Stel dat de ander zich terugtrekt en nauwelijks inbreng heeft. Nog meer sturen neemt zijn ruimte verder weg. Wat wel werkt: je afhankelijk opstellen. Expliciet vragen naar zijn mening, zwijgen en wachten, zijn antwoord serieus nemen ook als het aarzelend komt. Dat geeft hem het signaal dat zijn inbreng er echt toe doet.

Het principe klinkt eenvoudig, maar in de praktijk vraagt het bewustzijn en oefening. Je automatische reactie gaat vrijwel altijd in de verkeerde richting, omdat ze wordt aangestuurd door wat voor jou vertrouwd voelt. Wie leert om even te pauzeren, de dynamiek te herkennen en bewust een andere stijl in te zetten, heeft een krachtig instrument om vastgelopen gesprekken weer vlot te trekken.

De stille medewerker in het team

Laure is analytisch sterk en heeft goede ideeën. Haar collega's weten dat, haar leidinggevende ook. Maar in teamoverleg komt ze nauwelijks aan bod. Ze wacht af, stelt geen vragen en als ze al iets zegt, spreekt ze zo zacht dat anderen er overheen praten. Haar leidinggevende vult de stilte in, neemt steeds meer over en vraagt op den duur niet meer naar haar mening. Waarom zou hij? Ze reageert toch niet. Laure trekt zich verder terug.

Wat hier gebeurt is voorspelbaar vanuit de Roos van Leary. Haar teruggetrokken gedrag roept leidend gedrag op bij haar leidinggevende. Dat leidende gedrag geeft Laure nóg minder ruimte, waardoor ze zich nóg meer terugtrekt. Niemand heeft dat zo bedoeld, maar het patroon verdiept zich vanzelf.

Wat kan helpen: als de leidinggevende zijn leidende rol bewust loslaat en zich afhankelijk opstelt, door expliciet om Laures mening te vragen, door daarna te zwijgen en echt te wachten, door haar inbreng concreet te benoemen en erop verder te bouwen, ontstaat er ruimte. Niet omdat Laure plots veranderd is, maar omdat het patroon doorbroken wordt.

De coach met een vastzittende coachee

Een coach werkt al een aantal sessies met Pieter. Pieter heeft een duidelijk vraagstuk, maar elke keer dat de coach een richting voorstelt, komt hetzelfde antwoord: "Ja maar, dat is makkelijk gezegd." Hij heeft voor elk voorstel een bezwaar, voor elke oefening een reden waarom die bij hem niet zal werken. De coach voelt zich steeds hulpelozer worden en begint harder haar best te doen. Meer coachvragen stellen. Meer modellen aandragen. Meer bevestigen dat ze hem begrijpt. Pieter zelf wordt er echter niet actiever van.

Wat hier speelt: het opstandige gedrag van Pieter lokt helpend gedrag uit bij de coach. En dat helpende gedrag bevestigt hem onbedoeld in zijn passiviteit. De coach lost het wel op. Hij hoeft zelf niets te doen.

Wat kan helpen: de coach kan haar helpende gedrag bewust afbouwen. Niet als straf, maar als uitnodiging. "Wat denk jij zelf?" en daarna echt wachten. De stilte laten vallen, ook als die ongemakkelijk wordt. Dat vraagt moed, want de impuls om te helpen is sterk. Maar het is precies die impuls die het patroon in stand houdt.

De twee collega's die elkaar net iets te aardig vinden

Nathalie en Bram werken samen aan een project. Ze kunnen goed met elkaar opschieten, misschien zelfs iets te goed. In vergaderingen stemmen ze altijd snel in met elkaars voorstellen. Als Nathalie een idee lanceert, knikt Bram. Als Bram een richting voorstelt, volgt Nathalie. Ze willen de samenwerking goed houden, beiden vermijden ze wrijving. Het voelt prettig, collegiaal, efficiënt.

Maar na een tijdje merkt hun leidinggevende dat het project niet vooruitgaat. De plannen blijven vaag, de keuzes halfslachtig. Niemand heeft ooit echt een kritische vraag gesteld. Niemand heeft gezegd: wacht, klopt dit wel? Nathalie en Bram hebben elkaar voortdurend bevestigd en daardoor zijn ze allebei in hun comfortzone gebleven.

Wat hier speelt: hun samengedrag roept samengedrag op. Verbinding, begrip en goedkeuring nodigen hetzelfde uit bij de ander. Dat is op zich een kracht, maar doorgeslagen wordt het vermijdingsgedrag. De neiging om de harmonie te bewaren wint het van de neiging om scherpe vragen te stellen of een standpunt in te nemen.

Wat kan helpen: als één van beiden bewust wat meer tegengedrag durft te vertonen, niet aanvallend, maar kritisch en constructief, door een voorstel te bevragen, een alternatief voor te leggen of te zeggen dat iets hem of haar niet overtuigt, ontstaat er meer diepgang in de samenwerking. Dat voelt in het begin ongemakkelijk, want het doorbreekt de harmonie die ze allebei prettig vonden. Maar het maakt het project en hun samenwerking uiteindelijk sterker.

Voor coaches is de Roos van Leary een instrument dat op twee niveaus werkt. Het helpt hen om hun eigen gedrag in het coachingstraject te begrijpen en het biedt tegelijk een manier om te kijken naar wat er bij de coachee gebeurt.

Een goede coach is flexibel. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk heeft elke coach een voorkeursstijl waar hij of zij automatisch naar terugvalt. De ene coach is van nature leidend: stelt structurerende vragen, geeft richting, houdt de regie. De andere is sterk in helpend gedrag: luistert, moedigt aan, bevestigt. Beide stijlen hebben hun waarde, maar ze kunnen ook een patroon in stand houden dat de coachee niet verder helpt.

Een coach die vooral helpend is, loopt het risico de coachee afhankelijk te maken. De coachee leert dat er iemand is die altijd een vraag klaar heeft, altijd een richting aanreikt, altijd het gesprek vlot trekt. Hij hoeft zelf minder hard te werken. Een coach die snel leidend wordt, neemt onbedoeld het eigenaarschap over. De coachee volgt, maar groeit niet.

De Roos van Leary helpt coaches om dat te zien. Niet als kritiek op hun stijl, maar als informatie. Als je merkt dat een coachee steeds passiever wordt, is dat een signaal om je eigen gedrag te bekijken. Welke stijl zet jij in? Wat lokt dat uit? En wat zou er gebeuren als je iets anders deed?

Soms is leidend zijn precies wat een coachee nodig heeft, structuur in een chaotisch vraagstuk, een duidelijke vraag die hem focust. Soms is volledig volgen het meest krachtige wat je kunt doen: aanwezig zijn, ruimte laten, de stilte vasthouden en wachten tot de coachee zelf iets vindt. Soms is een confronterende vraag exact wat nodig is om iemand uit een ingesleten patroon te halen. De kunst is om die keuze bewust te maken in plaats van automatisch.

Meer over de vaardigheden die een goede coach onderscheiden, lees je in de blog De 7 coachvaardigheden van inspirerend coachen en Coachvragen en coachende vragen: 70 krachtige voorbeelden.

Leidinggevenden zetten de toon, of ze dat nu willen of niet. Hun gedrag bepaalt in grote mate welk gedrag hun team vertoont. Niet omdat medewerkers bewust kopiëren wat hun leidinggevende doet, maar omdat ze automatisch reageren op de signalen die hij of zij uitzendt.

Een leidinggevende die sterk leidend is, besluitvaardig, altijd met een antwoord klaar, altijd de eerste die spreekt in een vergadering, bouwt vaak zonder het te beseffen een team van volgers. Medewerkers leren stilzwijgend dat nadenken niet nodig is. De leidinggevende doet het toch. Ze wachten af, voeren uit wat gevraagd wordt en nemen weinig risico. Het team functioneert, maar het groeit niet.

Wat helpt: een leidinggevende die leert om zijn leidende positie bewust los te laten. Die durft af te wachten als iemand aarzelt, in plaats van meteen in te vullen. Die een vraag terugkaatst in plaats van een antwoord te geven. Die in een vergadering als laatste spreekt. Dat voelt onnatuurlijk voor wie gewend is het voortouw te nemen, maar het creëert ruimte voor eigenaarschap, initiatief en creativiteit bij het team.

De Roos van Leary maakt ook zichtbaar waarom sommige conflicten tussen medewerkers hardnekkig blijven. Twee collega's die allebei sterk in de boven-tegen zone opereren, blijven zonder bewuste interventie botsen. Een leidinggevende die dat patroon herkent, kan gericht tussenkomen, niet door te oordelen over wie gelijk heeft, maar door de dynamiek zelf te benoemen en beïnvloeden. Door bijvoorbeeld een van beiden bewust een andere rol te geven in het gesprek of door zelf meewerkend gedrag te tonen en zo een ander klimaat te creëren.

In de blog Waarom veel managers conflicten vermijden (en waarom dat niet werkt) lees je hoe leidinggevenden omgaan met moeilijke gesprekken en wat het kost als ze dat niet doen.  Wie meer wil begrijpen over hoe emoties en gedrag samenhangen in leiderschapssituaties, vindt inspiratie in Wat is EQ? Versterk je emotionele intelligentie in 5 stappen.

Teams hebben gedragspatronen, net zoals individuen. Je herkent ze als je er even voor gaat zitten. Het team dat altijd uitgebreid overlegt maar zelden tot een beslissing komt. Het team dat snel handelt maar weinig ruimte laat voor wie een andere mening heeft. Het team dat prima functioneert in rustige periodes maar uit elkaar valt zodra de druk oploopt. Elk van die patronen heeft een dynamiek die je kan begrijpen vanuit de Roos van Leary.

Het model helpt om die patronen bespreekbaar te maken zonder meteen met de vinger te wijzen. Als een team weet dat het de neiging heeft om te snel consensus te zoeken, kan het bewust ruimte maken voor tegengeluid. Niet omdat conflict goed is op zich, maar omdat een team dat nooit wordt uitgedaagd ook nooit scherper wordt. Als een team weet dat twee leden structureel in de boven-tegen zone botsen, kan het afspraken maken over hoe het daarmee omgaat, in plaats van het conflict te blijven omzeilen.

Groepsdynamica gaat altijd over de wisselwerking tussen individuele gedragsstijlen en wat er op teamniveau ontstaat. Hoe één persoon die dominant aanwezig is de rest stilhoudt. Hoe één persoon die zich terugtrekt de groep onbewust aanzet om voor hem in te vullen. Die wisselwerking lees je terug in de Roos van Leary.

Meer over hoe groepen zich ontwikkelen en hoe je daar als begeleider mee omgaat, lees je in Groepsdynamica in fasen: hoe je een groep begeleidt van onzekerheid tot afscheid.

De Roos van Leary wordt pas echt waardevol als je hem op jezelf toepast. Niet als theorie, maar als spiegel. De vragen hieronder helpen je om je eigen patronen scherper te zien: waar je automatisch op terugvalt, wat je liever vermijdt en welk gedrag jij uitlokt bij anderen zonder het te beseffen.

Over je voorkeursstijl:

• Welke gedragsstijl is voor jou het meest vanzelfsprekend?
• In welke situaties zet je die stijl in?
• Wanneer werkt die stijl goed? Wanneer werkt hij tegen je?

Over je blinde vlekken:

• Welke gedragsstijl vind je het moeilijkst om in te zetten?
• Wat houdt je tegen om die stijl te gebruiken?
• Wat zou er kunnen veranderen als je dat wel deed?

Over vastgelopen interacties:

• Is er iemand met wie het regelmatig wringt?
• Welke gedragsstijl vertoont die persoon doorgaans?
• Welk gedrag roep jij daarmee op bij jezelf?
• Wat zou er gebeuren als jij horizontaal verspringt?

Over je impact als coach of leidinggevende:

• Welk gedrag roep jij op bij de mensen die jij begeleidt of aanstuurt?
• Is dat het gedrag dat je wilt uitlokken?
• Wat zou je kunnen aanpassen?

De Roos van Leary is een model dat pas echt tot leven komt als je het toepast, op jezelf, op je coachees, op je team. HRD Academy biedt opleidingen waarin dit soort inzichten een centrale rol spelen.

Ben je coach of wil je dat worden? In de coachopleidingen leer je niet alleen modellen kennen, maar ook hoe je ze bewust inzet in het gesprek.

Geef je leiding of wil je daar sterker in worden? De opleidingen leidinggeven helpen je om je eigen gedragsstijl te herkennen en je impact op je team bewust te sturen.

Werk je in HR en wil je mensen en organisaties beter begeleiden? Bekijk het aanbod in de HR-opleidingen.

Geef je trainingen en wil je beter leren omgaan met groepsdynamica en gedrag in de groep? Dan zijn de Train the Trainer-opleidingen een goede plek om te starten.

• Leary, T. (1957). Interpersonal diagnosis of personality: A functional theory and methodology for personality evaluation. Ronald Press.
• Van Dijk, B. (2008). Beïnvloed anderen, begin bij jezelf: over gedrag en de Roos van Leary. Thema.
• Remmerswaal, J. (2013). Handboek groepsdynamica: een inleiding op theorie en praktijk. Boom Nelissen.