Professionele identiteit in turbulente tijden

De meest onderschatte kracht van innovatie zijn wijzelf! Het boek Deep evolvement, jouw rol als professional in een turbulente samenleving heeft me in een postcorona rollercoaster gebracht van intakes voor opdrachten binnen organisaties. Lichtelijk tot mijn verbazing draaien ze allemaal rond hetzelfde thema: de next level professional. Uit diverse sectoren komen vragen om het denken over professionele identiteit veel centraler te stellen. Er is een dieper besef aan het komen dat organisaties een ander soort professional willen en nodig hebben. Oplapmiddelen om mensen tevreden te houden, werken ook niet meer. Ik hoor vier motivaties om in te zetten op dit thema. In deze blog neem ik je mee in een belangrijke doorzettende trend en leg het uit met de woorden die ik vanuit organisaties hoor.

1. Medewerkers aantrekken en houden. 

Een keuze van een consultancybedrijf: ‘”Laten we stevig inzetten om jonge professionals te ondersteunen in hun ontwikkeling. Daarmee geven we hen wat ze graag willen en tegelijk blijven we zo onze concurrenten voor die dat nog niet doen”. In de ‘war for talent’ kun je maar beter geven wat medewerkers eigenlijk willen: 1. Een jeugdige toffe werksfeer, 2. Ondersteuning in persoonlijke ontwikkeling, en 3. Als bedrijf laten zien dat je duurzaamheid en impact voor een betere wereld vooraan zet in je bestaansreden. De intake is duidelijk: er is meer nodig dan het coachen van medewerkers. Er is een nieuwe vorm van training nodig: een hybride vorm van inhaken op persoonlijke ontwikkeling, aan groepsvorming doen, denkkaders aanbrengen rond professionele identiteit en communicatieve vaardigheden oefenen.

2. Weerbaarheid tegen invloeden.

Een vraag vanuit een school: “Er wordt vanuit de overheid en vanuit de samenleving van alles naar ons gegooid. Die druk leidt bij leraren tot slaafse verwerking van veranderingen. We hebben geen gevoel van eigenaarschap meer. Wij moeten terug onze fierheid heroveren.” Leraren en hun directie voelen dat er denkwerk te doen is. De weerbaarheid en de zelfbeschikking moet hersteld worden. Bovendien moet er vanuit de leraren zelf nagedacht worden over ontwikkelingen. De identiteitsvraag is daarom nodig: Wie wil je zijn als leraar? Waar sta je voor als professional? Wat voor school willen we zijn?

3. Arbeidsvreugde. 

Een vraag vanuit een stadsbestuur: “De medewerkers die met de bewoners werken zijn gedemotiveerd en de burgers hebben een slecht beeld van de stad. Onze ‘why’ is nochtans niet moeilijk te zeggen: we doen het voor de bewoners, we willen dat ze erbij horen en dat ze hun leven kunnen leven. De administratie werkt niet mee. Om iets geregeld te krijgen moeten je drie lagen naar boven. We hebben sterke professionals nodig die op eigenzinnige manier het hoger doel van de organisatie waarmaken”. Professionals moeten geholpen worden om te reflecteren en bekwamer te worden om vanuit hun zingeving en de bestaansreden van de organisatie te ageren. We gaan echter eerst beginnen met de middenmanagers, want zij moeten de bestaansreden voorleven. Ook managers hebben een professionele identiteit en daarover nadenken is nieuw voor hen.

4. Anticiperen op toekomstige grote uitdagingen. 

Een vraag van een bestuurder van een zorggroep: “De zorgkloof betekent dat we binnen een paar jaar met minder personeel meer werk moeten verzetten. We hebben een andere soort professional nodig. Iemand die bekwamer is om creatief met uitdagingen aan de slag te gaan. Hoe kunnen we de bestaande groep medewerkers upgraden naar een next level van professioneel bezig zijn? Hoe kunnen we hen voorbereiden?”. Leidinggevenden vragen zich af hoe ze als organisatie kunnen anticiperen op de toekomst. Het is niet meer de interne academie met haar standaardcursussen die deze organisatieontwikkeling zal vormgeven. Die afdeling is zelf gebureaucratiseerd. Er is veel meer nodig.

De vraag ‘wat is je talent en hoe kun je dat in je werk inzetten?’ verruimt naar een vraag die in alle intakes op de voorgrond komt: ‘Wie wil je zijn als professional? Wat is belangrijk voor je? Waar sta je voor? Wat heb je nodig om in deze organisatie te floreren? Wat heb je nodig om te blijven?’ Tegelijk met deze vragen komt een andere vraag tevoorschijn: ‘wie willen we zijn als organisatie? Waar staan wij voor? Welke medewerkers hebben we nodig om te floreren in turbulente tijden?’

We dachten na de corona terug in rustige wateren te komen. Maar dat is niet het geval gebleken, stijgende energieprijzen, oorlog kortbij, af en toe een natuurrampje. We gaan niet terug in rustige wateren komen. We zitten in turbulente stroomversnellingen. Leidinggevenden beginnen ook te voelen dat een hoger loon, een teambuilding of welzijnscoaching, niet het verschil zullen maken. De vertwijfeling is zowel bij leidinggevenden als medewerkers existentieel en tegelijk heel concreet: ben ik bereid om in een kantoor te gaan zitten waar er geen venster open kan? Wil ik wel een extra taak opnemen terwijl het nu net mooi weer is? Wil ik na mijn burn-out wel terug? Wat is voor mij echt belangrijk?

Het zijn medewerkers 40-plus die vertwijfeld verder doen en de waan van de dag trotseren. De jongere generatie is veel minder verdraagzaam. De leidinggevenden, bestuurders en HR-managers trekken aan de alarmbel en zoeken een andere aanpak. Ze beseffen dat ze een fundament nodig hebben om leuk te raften op de woelige wateren. Maar velen zijn gegrepen door stress en zitten zelf in een overlevingsmodus. Precies dan is er moed nodig om te investeren in een radicale visie op wie je wil zijn als organisatie en hoe je professionals kunt ondersteunen om de noodzakelijke mindset en bekwaamheden te verwerven. Het zijn de visionaire topmanagers, directies en bestuurders die de noodzaak aan fundamentele transitie hebben begrepen.

Vanuit je identiteit werken en daarmee je hoger doel waarmaken, dat staat meer dan ooit vooraan in het bewustzijn. Alles begint met tijd en ruimte maken om de identiteitsvraag te stellen. Dat kun je voor jezelf doen. Beter nog is er het met de collega’s over te hebben. Een goed gesprek is echter meer dan coaching. Want het antwoord is minder vrij dan je denkt. In de voorbije periode hebben we ingezet op talenten en gedacht dat het leven vanuit je talenten voldoende is. Nu ontstaat ook het idee wat voor soort professional we nodig hebben. Een goed gesprek is daarom triadisch: er is een referentiekader waar je je mee verhoudt. Het referentiekader is een idee van de 21e-eeuwse professional die gelaagd denkt, werkt en kan floreren op de Plek der Moeite. Precies op dat vlak ben ik al een tiental jaren bezig met onderzoek en reflectie. Ik heb het profiel vertaald in tien wicked skills en een mindset. Zie ook: Opleiding Wicked Skills®, must have skills voor professionals en leidinggeven

Reflecteren en goede gesprekken voeren over professionele identiteit, daar haken de leidinggevenden in de intakes op aan. Ze zoeken trainers, coaches en consultants die durven voor de dag komen met een visie en referentiekader op wat er nodig is. Dat kader is niet rigide bedoeld om te beoordelen, maar wel iets om je mee te verhouden. Het stimuleert ontwikkeling op alle lagen in de organisatie. Elke professional heeft de vraag te beantwoorden welke generieke vaardigheden en mindset hij nodig heeft om te floreren in turbulente tijden. En dat geldt ook voor het organisatieniveau: met welk soort professionals kunnen we onze organisatie toekomstbestendig maken?

Deze vragen concretiseren zich in een vraag naar mij toe als aanbieder: kun je ons helpen om onze professionals naar een next level te brengen? Jazeker, als ik een visie in het midden mag leggen waar medewerkers zich mee te verhouden hebben en waar we samen, ieder op zijn eigen tempo en eigen wijze naar toe kunnen groeien.