Deze website maakt gebruik van cookies.
Bekijk cookiebeleid.Vervreemding. Wij en zij. Ik en jij. Generatie Nix en Generatie X. Generatie Y, millennials. Het management, de medewerkers. De leider, het team. Man, vrouw. De software, de gebruikers. Sales, klantendienst. Quid, quo. Je verzint het niet. We leven in een wereld van schrijnende verschillen. Pijnlijke tegenstellingen. Ontwrichtende dualiteiten.
Zeker. We weten best dat zwart-witdenken niet werkt. We beseffen dat "wij" en "zij" ons niet verder helpen. En toch blijven we, dag na dag, die scheidingen voeden. Zelfs in onderwijs: de leerkracht, de leerling. De school, de ouderraad. Het curriculum, de leerkeuze van de student. Alfa, bèta. Wetenschap of geschiedenis. Wiskunde of taal.
En net zo goed in leren en ontwikkeling: de trainer, de deelnemer. De trainingsacteur, de rollenspeler. Het klaslokaal, de werkplek. Wat geleerd moet worden, wat effectief geleerd wordt. Beheersing van competenties versus ontwikkeling van competenties. Hoe ver kan je afdwalen van echt, geïntegreerd leren?
Antwoorden zoeken op deze vragen, dat is wat Kitarō Nishida voor ogen had toen hij in 1911 zijn meesterwerk Zen no Kenkyū (Een onderzoek naar het goede) schreef. Daarin ontwierp hij een uitdagend denkkader - geworteld in Zen-boeddhistische ervaring - maar tegelijkertijd gericht op de moderne, praktische wereld.
Volgens Nishida bestaat puur ervaringsgericht leren niet uit cognitieve tegenstellingen zoals subject versus object, lichaam versus geest of tijd versus ruimte. Door die dualiteiten te overstijgen, opent zich een radicaal nieuwe benadering van leren: direct, ervaringsgericht, zonder oordelend denken. Net als zijn tijdgenoot Rabindranath Tagore zag Nishida deze holistische leerervaring als het realiseren van ware individualiteit. En het goede, aldus Nishida, is precies dat: de vervolmaking van het ware zelf. Dat vormt de basis voor welzijn van het individu, het team, de organisatie en uiteindelijk de hele mensheid.
Wat is het goede nog meer? Het goede ontstaat wanneer mensen, via gedeeld leren, hun gevoel van dualiteit overstijgen en een eenheid vormen. Met zichzelf, met de groep, met de organisatie, met de missie, de waarden, de doelen en leerbehoeften.
Mooi gezegd, denk je nu misschien. Het goede is gedefinieerd. Stop met het creëren van wij-zij-denken in onderwijs en training. Laat het grote Zelf (met hoofdletter Z!) zich ontplooien en collectief eigenaarschap over missie en waarden volgt vanzelf.
Lah, dah.
Hoe zorgen we ervoor dat holistisch leren ook echt blijft plaatsvinden binnen organisaties? Hoe zorg je ervoor dat organisaties blijven leren? Zou Sensei Nishida daarover niet nog een geheime tip hebben achtergelaten? Een raadsel? Een vers? Een koan, ingegrift in kiezelstenen van een kloostertuin? Iets, ergens?
Niet dus. Kuch bhi nahim. Helemaal niets.
Gelukkig, in een heel andere context en twee generaties later, onderzochten Hirotaka Takeuchi en Ikujiro Nonaka hoe organisaties hun collectieve leervermogen kunnen blijven ontwikkelen. Hun SECI-model beschrijft hoe kennis zich in vier fasen ontwikkelt:
Kennis ontstaat als iets impliciets. Het wordt overgedragen in één-op-één relaties: van meester op leerling, van vakman op stagiair. Dit is taciete kennis, onuitgesproken, maar levend in de praktijk.
Om breder gedeeld te kunnen worden, moet die kennis verwoord worden. Via dialoog wordt impliciete kennis omgezet in expliciete inzichten: in verhalen, metaforen en modellen.
Vervolgens wordt die expliciete kennis geïntegreerd in de bredere kennissystemen van de organisatie. Kennis wordt gekoppeld, gevalideerd, gedocumenteerd en gedeeld.
Tot slot wordt expliciete kennis opnieuw geïnternaliseerd. Niet door één expert, maar door de organisatie als geheel. De kennis wordt verankerd in het collectieve geheugen, in processen, gewoontes en waarden. Pas dan wordt het 'organisatorische wijsheid'.
Waar situeert training zich meestal? In traditionele L&D-aanpakken vooral in fase 3: combinatie. Kennis die al extern gemaakt is, wordt herkauwd, geordend en gedeeld. Denk aan: PowerPoints, instructies, modellen.
Maar is dat de juiste fase voor training? – Enter Nishida.
Nishida zocht een andere vorm van leercontext: een mentale leeromgeving waarin de scheiding tussen subject en object wordt overstegen. Hij noemde dit basho, een concept dat later door Nonaka werd verkort tot ba.
Nonaka beschreef vier soorten ba:
En raad eens? Training hoort in de interacting ba – de fase van externalisatie, waar impliciete kennis tot leven komt in peer-to-peer interactie. Met andere woorden: training gebeurt bij voorkeur tussen mensen, in dialoog, niet in een klaslokaal met een alleswetende trainer aan het bord.
Volgens Nonaka is ba een gedeelde (leer)plek voor het ontstaan van relaties tussen lerenden. Een ruimte waarin kennis wordt gedeeld, gecreëerd en benut. Een context waar taciete kennis tot expressie komt. Een ontmoetingsplek, een platform.
Ba is waar leren plaatsvindt.
Ba is hoe leren plaatsvindt.
Ba is lean leren in zijn puurste vorm.
Het is de taak van de leerprofessional, trainer, facilitator of leerontwerper om ba te creëren, te onderhouden en af te stemmen op elk moment van het leerproces. Niet door éénrichtingsverkeer, maar door verbinden. Niet van bovenaf, maar van binnenuit.
Wil jij leren begeleiden op een manier die mensen écht in beweging brengt? Dan is het tijd om het leerproces anders aan te pakken: relationeel, betekenisvol en afgestemd op de realiteit van je deelnemers.
Deze website maakt gebruik van cookies.
Bekijk cookiebeleid.